当上总经理一年后，我开始认真思考：到底怎样才是好的团队领导者?一面想，一面发现自己心底有种强烈的焦虑。从部门主管到总经理，我都是很年轻就担任这个职位。年纪轻轻当主管，总觉得速度最重要，能在最短时间内以最快速度解决最多问题、完成最多工作，才是展露个人绩效或部门表现的指标。所以不管做什么事，都不自觉地拉高转速，就像高速播放的画面一样，每项决策、每个动作都要快，而且愈快愈好，能更快，就再快一点。

这项原则落实在每天工作中，最明显的「症状」是：只要有同事来问我问题，我几乎可以马上给出答案，发出指令的当下，也自然而然要求对方迅速完成任务。从主管到团队，看来都在紧凑的节奏下运转；环环相接，确实也创造了某种组织运作的高效率；然而随著时间过去，我在管理上的历练愈来愈多，回头去看当时的这些做法，却发现其实掉进一个很大的盲点。

主管的从容不是靠快解，而是能独立思考的团队

当上总经理一年后，我开始认真思考：到底怎样才是好的团队领导者?一面想，一面发现自己心底有种强烈的焦虑：那就是只要我人一不在，就算只有短短几天，也会对现场管理或服务品质感到不安。除了担心没有亲自坐镇，会不会突然「出包」或冒出意外状况，更担心同事在「无人可问」之下，会不会无法独立应付?

另一端，把本来业务交付其他干部承接的过程，也不如想像中顺利。他们都是过去和我长期共事的夥伴，却在这时出现明显的能力缺口。于是触动我更深地反省：是因为对大家培育的专业还不够，或是公司没有创造更多的挑战?各种苦思中，连一些极端的念头都跑出来：是不是自己要求得还不够严，标准应该再拉高一点?

症结究竟出在哪里?

反覆探寻了很久，我发现今日同事的「不足」，或许正源于从前的过分「求快」。在中国人的管理文化中，总是习惯期待「老板英明」，相信只要有了英明的老板，一切难题都能迎刃而解。所以包括我在内，一旦成为主管，期许自己不断变得「更英明」的按键，也跟著自动打开。可是，自以为每件事「对症下药」、充分发号施令的后果，却是做这件事不再有其他的可能性，过程中，其他人有没有学习?有没有累积出「属于他」的经验?都在追求「快＋准」的前提下，无暇被顾及。

结果，每次当同事带著疑问来找我，我所谓的「回应」，大多是「你这样做对吗?」、「为什么不能在时间点前完成?」本质上不是对他展现同理心，反而是挑剔或挑战。同事问什么，我多半就答什么，既没有更多延伸，也很少为彼此多留些馀裕，针对「你为什么这样问?」有更多追问跟探索。

确实，很多问题都这样被解决了，但却不知不觉埋下一个更大的危机：从公司到部门，一旦失去「英明的老板」或「老板不再英明」，组织就陷入瓶颈，难以继续提升。能够快速因应环境变化的前提，成为「这个人得一直在这个位子上」，再能干的人，带给团队的贡献也变得只是阶段性质，不管是升迁或离开，只要他一动，就宣告了组织的灾难。

而更重要的是，做为「英明老板」的手脚，看似具备高度执行力的团队，事实上，每个人真正的进步可能很有限。对领导者来说，旁边的人始终在原地打转，这不才是最大的失败吗?

问对问题，好过给对答案

体会到这一点，往后每当再有同事来问我问题，我总会有意识地提醒自己：先等一下，再想一想，我应该给的是答案，还是问题?假如是前者，我要怎么保有他自己摸索、发掘的空间?假如是后者，我能不能问出几个能启发他、带动他更多自主思考的问题?还有，这件事是不是真的这么急?是马上得在这里得出结论，还是我可以先丢出几道线索，让他带回去想想，过几天再一起讨论他的心得?

来来回回少不了要花更多时间，但略过中间思辨的步骤，一个人是没办法真正拓宽思维和眼界的；如果实践的不是他靠自己找出的最佳解，也不会打从心底觉得有成就感。当然，有时也许急著要答案的是部属，因为他不想跟主管玩「猜心游戏」；有时当主管的也可能会心急，因为迟迟等不到部属给出心中属意的做法。但我会这样提醒自己：谁不曾年轻过?毕竟我看过的、经历过的都比同事多，自然应该有点耐心，只要给出的都是正面回馈，我们两边的想法一定会愈来愈靠近，最后变成不是来自我授意，而是由他发想提出的好点子。

一个主管可以每天回答200个问题，再借此交付出2倍的工作量给团队，但就像拼命跑步却不练核心肌群，表面上走了很远，却没有从根本强化体质。对主管来说，真正的从容应该建构在当每个同事都能在岗位上自发性地厘清问题、分析解方，他才可能把更多心力放在策略拟定和掌握大方向上。记得，眼前的快不是快，管理上的「慢一点」，往往才能蓄积更大爆发力。