遇到爱挑剔、想佔便宜、付款龟毛的「奥客」，该怎么办?

【超业实战工作坊】叁大业界第一名的超业指导，横跨越生前契约、房仲、保险叁大业态一次完整解惑、实际演练，带领你成为TopSales，早鸟优惠限额中>>>

虽然说「客户最大」，但如果客户爱挑剔、耍脾气、不理人，甚至结案了却不想付款，那可不是人人都能吞下去了。面对种种令人恼火的状况，到底该如何因应，才不会破坏关系，伤了和气?

拿竞争对手的条件来压我，如何回应?

「嫌货才是买货人，」新光人寿石牌通讯处区经理萧金龙认为，客户不愿埋单，往往是因为还有疑虑，还无法完全认同这项产品或对应的业务员。当客户拿竞争对手的条件来施压时，如何因应?萧金龙直言，世上没有一样商品十全十美，再优惠的销售条件还是会有人挑剔。业务不是商品设计者，也要遵守公司的销售规定，所以最佳之策就是抓住商品的优点去极大化。

有些业务会借此时比较自己与竞争对手的条件，但萧金龙提醒，比较无妨，最好不要恶意中伤或批评，反而容易造成客户反感。

基本上，客户的出发点无非是想从中得到更多优惠，掌握住客户心态，稍煺一步，让客户有受宠的感觉，并抓紧时机让客户当场埋单，便能皆大欢喜。

客户老爱佔便宜，怎样表明态度又不伤感情?

客户服务训练与管理专家玛莉琳．萨特尔（MarilynSuttle）、罗丽．魏斯特（LoriJoVest）合着的《我把奥客变粉丝》一书指出，当顾客展现情绪时，可能是因为他们希望感觉自己和别人不一样，或格外受到重视，这时也是业务员与顾客深耕互动的时机。卖过上亿豪宅的海悦广告专案经理袁国轩分析，客人在乎的是一种「我买东西能获得比别人更多」的感受。因此，面对客户老爱佔便宜，不必急着生气，应该冷静思考自己的目标是什么?到底客户有没有购买意愿?假设煺一步可达成目标，某些利润牺牲就会值得。

假设煺一步不一定能达成目标，业务就要以诚挚态度与客户沟通，坦承表明「你能给他的」，不要强调你不能给的。同时避免使用「公司规定」、「没有人这样」等词句，显得不通人情且没有主导性，多数客户都不爱听。

拖延进度、拒绝成交，为何不肯告知真正理由?

懂得读出客户真正心思，是成交的重要关键。当客户说「我考虑看看」时，他内心的OS可能是「我觉得不好看」；或说「这个袖子太长、颜色也太深」时，真心话说不定是「能否算便宜一点?」客户未必会直言他不埋单的真正塬因。

碰到这种状况，联广广告副总经理李政儒建议，可透过大量发问与举例，厘清客户想法。譬如跟客户提新广告企画案时，客户只简单说了「看不懂」，就要追问：是不喜欢提案?广告诉求不清楚?还是产品主视觉不够大?透过不同角度发问，不断来回厘清疑虑本质。

同时，要懂得换位思考，设想自己若跟对方处在相同位置，会有哪些考量?譬如对方是否有来自老板、同事的压力?这些压力都会影响决策，可以如何协助对方解决?

善于解读肢体动作，也可作为判断客户想法的依据。譬如人在说谎时，会不自觉用手摸脸或耳朵，或对方跟你说话时，突然把手臂交叉于胸前，可能代表不认同，或已经不想谈。发问时，配合观察各种身体语言，找出言外之意，更能有效发掘客户心底的祕密。

为何结案后却不断挑剔，一副不想付款的样子?

遇到爱拖款，结案后还不断找麻烦的客户，也很令人头痛。拥有20年客户服务管理经验的李奥贝纳副总经理董俊松，有3大心法值得参考：

˙解决对方疑虑：「不满意」通常是客户不愿付款的主因，所以首先得解决所谓「不满意」到底是产品不良?服务不好?还是其他因素?要透过沟通，请客户明确指出，并针对问题做改善。

˙让客户理解合约精神：若经过沟通厘清症结，或已经采取改进措施，客户还是一直挑剔时，就要适时让客户理解合约的精神及相关权利义务规定，不能让客户的要求无限上纲。

˙软硬兼施：身段柔软是必要，但有些状况下，可以软硬兼施。若不想跟客户正面冲突，不妨请主管出面与对方主管沟通，请主管先扮黑脸，之后再找机会修补彼此的关系。

面对新客户，如何快速暖身破冰?

˙找出对双方都有利的方案：既然客户对你有偏见，就更该先找出对客户有利的方案，才能在第一时间松动他的既定印象，提升好感度与信赖感，开启接下来对话的空间。

˙结论评估标准务求客观：利用研究数据、专家论述等客观资料，让客户理解现况与发展，建立新的认知基础，如此会比自己讲得口沫横飞更有效。

如何回应?客户竟然偷了我的点子！

《大师轻松读：从顾客身上偷点子》指出，顾客是企业创新的一大力量，从顾客身上偷点子，能帮助企业催生新产品、新服务与新市场。

但反过来说，若是客户偷你的点子，该怎么办?第一步，先思考客户为何要偷，是否代表这个点子对他有益?这时不妨思考，可如何趁胜追击、垫高门槛?针对这个方向，巩固「非我不可」的理由，让客户打消「不想花钱自己来」的念头。

若是第一步无法奏效。第二步，别莽撞找对方理论而打坏关系，建议透过其他场合，委婉告知对方主管，你曾经提过什么案子。不用带着告状的语气，辅以明确的纪录，由对方主管来判断他是不是偷了你的点子，以及这会如何损伤商誉，从长期和全面性的角度来衡量得失。

假使连高阶主管、决策阶层都不重视诚信问题，这个客户是否值得长期经营，以及该如何经营，就要重新仔细评估了。