我每到一个新地方、换新岗位，不会急著向员工大谈我的理想与目标，反而会先静静聆听员工认为自己的现状如何?期望我能为他们做什么? 新人新气象，2015年，印尼华侨韩振寿接掌金百利克拉克台湾分公司总裁，不仅带领公司继续稳坐台湾家庭用纸产品市佔率冠军，还成功协助新产品「舒洁溼式卫生纸」的业绩呈现两位数成长。他认为，即便已是领导品牌，企业仍必须不断创新，才能一直成为消费者的购买首选。韩振寿是金百利克拉克的重点人才。2009年加入集团后，他历经不同职务，管理超过9国的市场业务与员工，曾经在4年内带领中国与印度两大市场的商用消费业绩倍增成长，年约40岁即升任台湾分公司总裁，在集团内备受肯定。 谈起管理上最重要的一门课，韩振寿认为，处理文化的冲击与融合是他重要的学习心得。 管理不同文化背景的员工，一直是我工作的重要课题，将近20年的管理资历，我很多时候都在设法理解不同国家同事的思考，并与他们沟通。 入境随俗，了解不同文化对「成功」的认同 我曾经担任金百利克拉克商用消费事业中国、印度、台湾、香港等4大市场总裁。那时我到中国工作，印象最深刻是当地年轻人的旺盛企图心，他们最常关切的问题是：我要怎么样才能成功?为什么我还不能升迁?他们对功成名就的等待与耐心比较不高。 于是，我必须不断管理员工的期待，持续跟他们沟通公司对于人才的想像，例如金百利克拉克的OneK-C行为典范6大准则：建立信任关系、做决策、持续成功、持续改善、培育人才、为客户著想等等。 但这样对中国员工是不够的，他们的心有时仍然充满急迫感，因此我还要透过交付新任务，或让他们移地工作，借此激发潜能，让员工有所表现。更重要的是，立即给予奖励或办庆祝会，才能让员工更肯定自我，也更认同公司。 那段经历让我体认到：「管理员工期待」是非常重要的工作，而且不同文化背景的人对「成功」的定义与期待不同，要透过实际接触与沟通，才能真正满足对方。 新来乍到第一件事：听员工聊自己的事 现在，我每到一个新地方、换新岗位，不会急著向员工大谈我的理想与目标，反而会先静静聆听员工认为自己的现状如何?期望我能为他们做什么?融合员工的想法与公司赋予我的任务后，再订出未来的执行策略。 例如2015年7月，我到了台湾，第一件事就是亲自到每一个营业所、工厂举办沟通大会。会议上，我不谈我到台湾要做什么，而是请员工告诉我：他们正在做什么，台湾消费者对公司有何想法，他们认为怎么做才能帮助公司成长。 之后，我也透过一对一方式，邀请不同层级的主管进行30分钟访谈。过程中，都是由部属来讲他自己，不一定谈工作，聊家庭、生活、人生、梦想都可，透过面对面的接触与更多元的思考角度，让我更快理解不同地区员工对未来与公司的期待。 远距沟通绝不能只靠email 远距离管理也是我碰到的问题。我在担任金百利克拉克商用消费事业部亚太市场总经理时，负责印尼、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、印度、中国、台湾、香港等9国业务，员工也遍布9国。 那时，我的电子信箱每天都有来自不同国家的信件，我不停地处理email后发现，信件沟通是没有灵魂的，我与员工之间常常很难明确知道彼此的态度。后来我拿起电话，透过真实的声音互动，反而更能确定彼此都接收到完整的信息。 当你的员工跟你处在不同城市时，该如何做好管理?根据我的成功与失败经验，我认为，训练员工的当责态度很重要，员工具备当责后，你就能授权，彼此才会有信任，管理才会更有效率。 此外，你要跟员工保持畅通的沟通管道，并且要时时非常确定员工是跟你走在同一条道路上，否则你将来可能要花十倍、百倍的力气才能完成工作，这些都是我从经验中学到的重要课题。