对管理新世代最棘手的课题――降低流动率，金色三麦交出了亮眼的成绩单。傲人成绩背后推手，是总经理叶淑芬。叶淑芬的管理经验，能带给其他企业什么参考? 连续两年，员工离职率不到5％。这不是神话，这是金色三麦最傲人的纪录之一 金色三麦旗下4个品牌、共23家店的员工中，约五分之一是大学毕业后第一份工作就在这里。对管理新世代最棘手的课题――降低流动率，金色三麦交出了亮眼的成绩单。 一般服务业的兼职员工比例多半超过两成，但金色三麦反其道而行，兼职员工只有7～8％。能够留得住人，除了避开餐饮业常见的高工时「两头班」制度，金色三麦独创内场激励办法，并针对员工专业养成端出多元化奖励，更不吝破格拔擢干部，集团内有人25岁就成为百万年薪店长。 这一连串做法的背后推手，是总经理叶淑芬。2015年，叶淑芬决定在分店全面推行HACCP认证（Hazard Analysis Critical Control Point，中文全名为「食品安全管制系统」）时，遭到不小的阻力。她进而思考，如何透过激励制度，让大家愿意朝著同一个方向走，并且对组织更有认同感与荣誉心? 5年执行下来，叶淑芬观察到，跟上一个世代比较，比起单纯的薪酬加给，Z世代员工更渴望能参与决策，发挥影响力。因此除了即时、明确的奖励制度外，她再搭配向下授权，让各店店长自己订年度成长目标。叶淑芬笑著说，年轻人对自我挑战毫不心软，她一点也不用担心大家订的目标不够高。每年她会介入调整的部分，约只有3％。 这样的金色三麦，让各品牌持续拥有「新血」，2020年联手拚出一年14亿元营收，较前一年成长近两成。叶淑芬的管理经验，能带给其他企业什么参考? Q：最早从何时开始思考、建立员工激励制度? 叶：2015年开始，我决定推行HACCP认证。当时，很多主管都挑战我，认为这项决策是错的，因为所有软硬体、人员都必须重新建立和教育，要投入很高的成本。 我听到他们的声音，开始觉得不能只是片面要求，也发现即使我的出发点是为了公司跟品牌，却忽略了员工。 于是我开始思考，应该给员工什么激励，让他们觉得做这件事不只是对公司好，也对自己好。所以设计了各种奖励制度，只要每完成一项，员工都会有奖励。 2018年时，我们办了年度的两天一夜菁英营，邀请表现不错的厨师参加。过程中，我问了他们一个题目：你进来金色三麦至今，最有成就感的一件事是什么?每个厨师的答案几乎都绕著HACCP转，那时我就知道，这件事情做对了，因为他们每个人都很有成就感。 Q：拿金色三麦独有的内场激励制度为例，你的出发点是什么? 叶：为了留才。一般餐饮业可能午晚餐（营业额）是四六比，但金色三麦是啤酒餐厅，晚餐业绩至少占八成。也就是说，别人一整天堆起来的业绩，我们要在短短2、3个小时内做起来。 在晚上时，如果你走进厨房看看，POS（出单）机几乎没停过，就像在拉万国旗一样，单据不断哒哒哒跑出来，现场的每个人，压力都非常大。 这让我想到，如果不给员工更多（激励），他不会愿意留下来。晚上两个小时是我们一整天的决战点，如果身心灵抗压力不足，是很容易阵亡的。 当中压力最大的，又是内场炉区，需要有资历的厨师才能扛得起来。所以，我设计必须通过考试审核，才能在炉区工作，并领有加给。让大家知道，20几个厨师中，只有2、3位可以站在这个区域，有了这份荣誉感，自然而然就不会觉得那么累。 很多年轻人工作，要的不只是薪水，还包括能学到东西。我们就跟很多协会包班上西餐丙级课程，也帮厨师出学费。只要他们考试过了，传证书给人资，就会主动加薪。包含上课、考照到奖金，公司在一个人身上大概花了新台币3万元，一年加起来差不多是200万。但考上西餐丙级证照后，我就不需要再请老师教他们基本的西餐规范、技能。 任何奖励制度绝对不能忽略内场。因为餐厅最重要的是餐点，厨师能力好，才能把餐点做出来。外场可以听到客人掌声，内场听不到。所以我们常鼓励外场把客人的掌声传到内场去，因为他们每天面对的是炉火，比外场更辛苦。 在设计激励制度时，只会内场多于外场，绝不会外场多于内场，这是一直以来的金色三麦文化。 Q：这些在员工身上的投资，能够从绩效中反映出来吗? 叶：除了奖金，每一季我们还会发红利。算下来，奖金约占总薪资的三分之一。这也看店舖的绩效不同，有的店比三成更高。 大家问我，为何金色三麦的内场比一般餐饮业人员离职率低，其实，这里的底薪不一定比鼎泰丰、海底捞高，但公司投资很多在员工学习技能上。 每年12月，都是餐饮业非常忙碌的一个月。很多公司行号来办交换礼物、尾牙，员工几乎忙到停不下来。但他们每个人都知道，今天只要做到业绩目标，当天就可以多领一笔奖金。大家也都很清楚12月的薪水里，会多出的奖金数字。 Q：你怎么区隔个人与团队的激励措施? 叶：每个月，每家店都会有销售竞赛。例如，有新的啤酒上市，我们就会给每家店设定目标，再看大家达标的状况。表现优异的，就给这个店一笔奖金。 然而，如果只有设立团队的激励措施，就很难吸引个人努力付出。所以我会设计配套做法，比如，除了有团队的聚餐奖金，还会从中再选出1～2位表现特别好的同仁，发给个人奖金。 激励团队的同时，不能忘记个人，毕竟，团队的绩效，都是从个人累积上来的。 Q：对表现好的员工，奖励他顺理成章；但对表现不好的员工，你怎么激励他? 叶：每天忙碌工作，有时候员工会觉得疲乏、失去方向。对这样的同仁，有机会用言语鼓励，是基本的。还有一个方式，是让他到不同环境，做不同尝试。 曾经在中坜店有一个主管，他很年轻，表现本来也很好。只是接手后中坜店后压力太大，成绩不如预期。 于是，我们试著调他到不同品牌，负责小一点的厨房，结果他的表现非常好。从管理15～20人变成7～8人，对他而言，游刃有馀。 与其让他持续陷在那里，不如让他抽离既有环境，到新的地方，会有不同的学习。 当然，这中间的转换需要引导，不能让他感觉「被下放」了。我对他说，这是新的挑战和尝试，到不同环境重新开始，而不是换成比较轻松的任务。我已经看到你的能力，在目前环境中，能把这些问题解决得很好，到新的地方去，正好能解决他们类似的问题。 Q：你观察，不同世代对激励的需求是否也不同? 叶：上一个世代比较在意奖金，现在的年轻人，要的是开心的工作环境，想要表现被看到，知道成果来自于自己。 所以每当我跟他们面谈时，都会对他们强调，凡事要先想到「我们」，而不只是「我」。反过来说，做任何事情，我也会跟他们讨论，共同承担成败。 如果目标都是我订的，就算达标了，他也未必会有成就感。所以让年轻人参与、订定自己的工作目标，很重要。 我通常会跟底下主管说，如果你的目标订在伸手可及的地方，就不是目标，要奋力跳起来抓到的才是。 我用这个原则，让各店店长自己订一整年的业绩目标，自然而然就不会订得太低。后续需要我去修改的机率，整体来说不到3％。 Q：中阶主管在激励员工时，最常出现的盲点是什么? 叶：新升任的年轻主管，最有可能的盲点是，用公司给的奖励制度来讨好员工。很多主管喜欢听话的人，不一定喜欢能做事的人。但是听话的人，不一定表现优异，当你的团队都是这样的员工，就无法创新、改变、精进。 另一个盲点，就是拿捏事情的公平性。例如十几年前，有一家台北分店的店长结婚宴客，请了婚假，那时候中南部分店刚开始，有一次中部一位副主管要请订婚假，被人资挡回去说，只有结婚假。中部的主管就举北部主管为例，觉得公司对北部员工比较偏心。 我很感谢他愿意讲出来，当我听到后，立刻去中南部解释，北部的主管是订婚、结婚同天，没有多休假的特权。 Q：你认为「破格拔擢」是好的方法吗?还是大家都应该跟著游戏规则走? 叶：破格是一定需要的，这个情况在金色三麦满常发生。我不希望团队抱持安逸的心态，每个人都觉得做到这个位置以后，下一个位置就一定是我的。 我希望每个人都认为他有一天可以取代我。虽然台面上，看起来有接班的人选，但也不一定；万一有人做得更好，随时可以坐我的位置。 我也跟员工说，金色三麦将来可能有很多品牌、很多总经理。今天你只要坐上金色三麦的主管职，就可以把未来交给我。下一步对你来说，不一定非留在金色三麦不可；只要你有办法跟著公司走，未来就更宽广。 根据经验，我给年轻人机会、舞台，是因为他表现比资深人员更好的机率高达75％。所以，对破格拔擢，我从来不反对。尤其是经营餐饮业，很多人说只有十年寿命，怎么做成百年事业，必须一直有新血。所谓新血，指的不一定是新人，而是愿意一直改变、创新、带著团队往前冲的人。 不过，也不是没有失败的例子。有一位26岁左右就跟著公司到大陆外派的女性同仁，回来台湾后，我让她管理一家分店，她做了3、4个月，就说要离职。 虽然她没有明说，但我心中知道，主要理由来自挫折感。因为这家分店的前一个主管表现得很好，很懂得激励员工，原本的员工在新主管接任后，产生比较心态，因此她慢慢失去信心。 那一次我学习到，当我要破格拔擢年轻人时，不要让他去本来就做得很好的店，而是应该去有挑战性、需要拯救的分店，这样才能激发他的潜力，成功机会比较高。 Q：在管理过程中，你曾经有过弄巧成拙的经验吗? 叶：当然有。我们有一个制度，是在每一批新训同仁中，选出2～3位表现特别优异的，和我加入同一个LINE群组。我可以分享好的文章给他们，也个别跟他们谈话，让他们知道公司的理念、文化，期待他们上了岗位后有好的表现。 结果曾有一家店的同仁，离职前跟店长说，总经理在新训后和他的谈话，给他很大的压力。他觉得既然做不到我想要的样子，不如离开。 这让我学习到，当我还不那么了解员工，对他的期望、激励过头时，会造成反效果。我检讨了一下，面对新进同仁，也许不应该、也不需要给他这么大的压力。 Q：激励与要求两者的平衡点，你怎么拿捏? 叶：激励的关键，在于公开。透过树立一个榜样，让大家可以效法。所以当某些店表现特别好时，我们会在会议上公开点名，让他们的工作日志被大家争相阅读，学习到底每天做了什么，让主管肯定。 要求，则比较多放在私底下。我在LINE的大群组中都比较多鼓励，小群组中才会比较多要求，或直接指出这家店的问题。 若是有缺失的案例被放到大群组时，第一次，我不会写明是哪一家店；但若一次、两次、三次都犯同样问题，我就会在大群组公开要求。 去年疫情中，有家店因为有户外空间，业绩反而比前一年更好；但是这个店长的细节管理不好，我就在大群组里要求他。因为我要让所有团队知道，业绩不代表全部，细节管理一样要检讨。 毕竟，只有把环境顾好、餐酒顾好、服务做好，这样的业绩才会真的好。 ▲善用激励制度，让金色三麦成功通过难度极高的HACCP认证。而位于新北市三重的生鲜厨房，生产动线分明，环境整洁，每个步骤都经过严谨控管，成为金色三麦一大竞争优势。 ▲透过刻意制造的一对一面谈，叶淑芬倾听员工心声，给予鼓励和善意的提醒。 ▲严防组织杂音的方式，就是每一次在听到员工的不满时，主管主动反省与积极说明。 新世代激励 服务业的年轻工作者占多数，加上高流动率，一直是企业留才需要面对的挑战，如何透过薪酬加给、向下授权、精神喊话等激励措施达到留才效果，非常重要。