罗马不是一天造成的，主管当然也不是。从前要养成一个主管，路径不外乎是受训、轮调、升迁的排列组合。至于企业提供的训练，通常不脱MBA教育的范畴，落在「产销人发财」五个管理领域中，再加上所属产业的特定know-how。这样一步步透过晋阶、筛选、再晋阶、再筛选培养出的人才，通常都有不错的执行力和沟通力；能在组织阶层中过关斩将，稳定度和投入度也都在水准之上。

包括我在内的许多经理人，相信过去都是踏著这样的轨迹一路走来。乍看之下没什么不好，但面对未来的商业环境，它依旧适用吗?却是我最近不断思索的课题。

拿几十年来被商管学院奉为圭臬的「五管」来说，如今它在企业端运作的实质内涵，早已大不同往日。

就以最基本的人力资源管理为例，传统这套机制有效的前提之一，是以够长的时间，从新鲜人一步步到能胜任部门主管，少不了得花上5年、10年。然而今天很多人根本等不了这么久，对循序渐进失去耐心，而且这还不是少数人的选择，是愈来愈普遍的现象。当主管的如果继续搬出自己以前学的那一套，会发现底下的人不埋单，根本管不了。

财务管理也一样。人工智慧、行动支付、电子商务、大数据这些新科技出现，取代很大一部分的财管业务。财务主管到底该具备什么专业?恐怕也需要重新定义。

更别说行销管理从工具到通路都发生翻天覆地的变化，本来行之有年的那些媒体购买、文案训练、顾客沟通，放在目前的全新生态中，还用得上的，更是非常有限。

当然，更新五管的内容，把人都找来重新训练，或许是种方法；有些人也可能会直觉反应：「不合用的主管，换掉不就好了?」这都只是表面和短期的解决之道，真正值得追问的核心应该是：到底现在担任主管的这群人，在能力、态度和角色上，要怎么调整?

新事物不断出现，主管掌握资源、领导团队，如果不能带头拥抱，企业不可能进步。偏偏我观察到，组织中惯性最强、最不想改变自己的，往往就是主管。他们在过去稳定的路径下成长，喜欢用熟悉的模式工作，觉得这样才能预期和掌握结果，所以最讨厌变数与不确定性。

谈经营管理，总是少不了策略、目标、愿景这些关键字，但不管目光放得再远，此刻在位置上的主管们如果没有先准备好，就谈不到以后。如果你是CEO，该怎么率先带动主管一起进化?如果你是主管，你是引领团队转动向前的引擎，还是成为自己也没察觉的最大绊脚石?这是每个主管都要自我省视的课题。