不过是肯定了某个人几句，立刻引发其他人杂音；要指正错误，才刚开口，对方已先碎了满地玻璃心。赏罚到底要怎样才能服人又带心? 美商贺宝芙Herbalife北亚区人力资源处长尹德君，掌管日本、香港、澳门与台湾的组织人才培育，站在人性的角度谈「奖惩」。她提醒新手主管，若想克服「调教」阴影，得先给部属满满的安全感。

坦白说，我初接部门主管时，也经历一段阵痛期，别说是赏罚，光是指派工作，部属都会毫不客气地摆脸色，反问我：「这个不做有差吗?」或是直接说：「但我待会要去接小孩」。

顾虑到奖惩、薪资、履历这些资料，一旦外洩非同小可，我立刻把昨晚最后离开的同事叫到会议室恳谈，他却振振有词地说：「另一个同事两个月前也没锁。」加上那阵子他常一个人加班到很晚，说著说著，开始眼眶泛泪，口气也愈来愈激动。

我本来只是想请大家遵守规则，这下彷彿成了没血没泪的坏主管。眼看冲突一触即发，我当机立断，请团队成员集合，一起思考如何解决问题。最后，大家共同的决定是：「从今以后不锁门」。

听起来是个意想不到的发展，其实过程经过反覆讨论。会议中，我先让同事明白，我完全能理解他加班的委屈。接著针对「锁门规定」，让每个人自由发言，再提出不同的情境，检验是否可行。

这样做的目的，是让大家了解真正的问题点，激发每个人重新思考：锁门这个简单但重要的规定，背后有哪些意义?没有人会蓄意犯错，「锁门」听起来是一件小事，但背后反映的是对「人资」工作的理解与责任界定。

后来，大家决定参考财务部的做法，各自把资料锁在抽屉中，不把保护机密的责任交给别人。虽然打破旧规则，但重新建立共识，非常值得。

简单说，要做到「赏罚有理」，关键离不开「人」。主管的权威来自团队信任，如何赢得敬重，大原则是尊重个别差异，在公正之外，又保有理解对方的弹性。公正的基础，是每个人的任务清楚分明，其次是掌握真正的症结，提供建设性的建议。最后，如果遇到无法立即解决的难题，就善用团队力量，让危机化为重整脚步的动力。

这些领悟，都是我从错误中累积的经验。年轻时，我在一家国际性的媒体公司任职，当时专责为一个重要的高阶职缺安排跨国skype面谈。但因为对口的主管出差，我没能立即给予应征者答覆，对方竟然找上当时亚太区最高阶的人资主管，抱怨台湾分公司迟迟没有回应。毕竟是媒体圈，传播的负面效应排山倒海而来，我收到「大老板」转寄给我的电子邮件后，一方面很焦虑，害怕被公司责难；另方面，也有很多体制下难言的委屈。

没想到，之后大老板亲自上前线，回信向对方说明，并带著我一步一步解决问题。当然，我后来还是受到应有的惩处，但也扎扎实实学到一课。我知道大老板理解我不是蓄意拖延的员工，也愿意与我共同承担，我至今依然对他满怀感谢。

作为主管的责任，就是成为部属的后盾，让他们有机会从错误中成长；并且让员工相信，你可以看见每个人独一无二的潜力，一步步带领他们找到最佳舞台！

尹德君，经历科技、媒体等产业，现为美商贺宝芙Herbalife北亚区人力资源处长。曾为了贯彻工作原则，在纠正部属时引发冲突，双方情绪一触即发。