听话不要听一半，用心听、虚心听，是每个主管都要有的自我提醒。

最近有个场景令我印象深刻。我请了一位外部的法务主管过来，协助处理一件跟版权有关的案子。他来开会时，带著他的法务专员。一开始，这位主管说，先请他的同事解释给我听，结果对方才讲到第二条，他就急躁地打断：「执行长，我来补充，这个意思是……」。讲完这一段，他跟同事说：「你再继续往下讲。」说不到两句话，他又插嘴：「是这样子的……我来说明……」。同样状况连续发生3、4次，最后我忍不住开口：「为什么不让他讲完?你让他好好讲完，我一样可以明白。」这位主管才停下来。

我不是不能理解他的动机，或许他担心部属说错话，不小心得罪客户，但他显然没有考虑部属的感受：在主管眼中，自己显得很笨拙，上不了台面。跟著一个对自己没信心、又毫不留情打压的主管，未来还有什么发展?

其实，很多主管都有类似盲点，急著赢得认同，所以特别会讲话，却缺乏倾听的能力与同理心。沟通时，不重视对象是谁，应该如何让对方理解，只顾著说自己想说的。我最怕遇到这种滔滔不绝、说话「没有句点」的人，完全无法对话，给予回馈；又或者，即便我回应了，他也没有听，只顾著抓住机会思考，待会要如何继续说服我。问题是，当你的姿态愈强势、态度愈急切，效果往往适得其反。

回到最初这个例子，应该怎么处理比较好?不妨分成「事前、当下、事后」3个不同阶段来看。

最理想的状态，当然是进入会议室前，先确认如何发言。若是这一步没做好，会议中发现部属表达不佳，第一次介入后，最好自己全权负责直到结束。这样通常不会引起注意，反倒是一再从旁打断，会凸显两个人缺乏默契，准备不足。

换言之，「事前」才是主管最该发挥功能的时刻。不管是透过讨论还是演练，主管必须协助部属在上场后达到最佳表现，而不是在这些重要场合中「即兴创作」。

至于「事后」，主管得先检讨自己，是不是任务交代不清楚?还是对部属的能力评估不够精准?并且要让部属有机会说明。这才能让部属真正从经验中学习，并感受到他有一个具备包容力的主管。

有个小故事很适合作为这个题目的注脚。美国知名主持人林克莱特（Richard S. Linklater）曾在节目上访问一位想当飞机驾驶员的小朋友：「如果你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火，你会怎么办?」小朋友想了想说：「我会告诉飞机上的人绑好安全带，然后我挂上降落伞跳出去。」

当现场观众笑得东倒西歪时，小朋友的眼泪却夺眶而出，林克莱特问他理由，小孩回答：「我要去拿燃料，我还要回来！」

这就是「听的艺术」。听话不要听一半，用心听、虚心听，是每个主管都要有的自我提醒。