新上任的主要领导如何打开工作局面?

新任领导学会3种技能，才能快速打开工作局面

管理的本质是安抚人心。如果一个制度就可以把人管住，领导的存在将会变得毫无价值。在任何一个团队当中，一把手的管理技能和理念十分关键，直接决定着团队的事业成败，更决定着领导能不能打开新工作局面。

新任领导要学会3种技能，才能更好地打开局面。

第一种技能，管事不是核心，核心是了解事情背后的缘由和背景

管理的核心是梳理。只有把方方面面的情况全都摸透吃准，管理者才会方法得当，效果明显。对于每一个新任领导来说，管事不是第一位的，第一位必须是调查了解，了解新单位的特色，了解各种现象背后的复杂逻辑，管理才会不闹出笑话。这就是为什么很多领导到任后不在办公室待着，到处“游山玩水”的深层次原因，表面是走走看看，本质上是了解实情，这是打开工作局面的第一步。

第二种技能，骂人不是本事，最大的本事是知道下属需要什么

“需求”决定管理效果。对于任何领导来说，所有的想法和布局，都需要下属来落实。任何单位都有老实人，也有难缠的钉子户，对于领导来说，最重要的事情不是用权威压制下属，而是用“实惠”笼络人心。一把手不能在单位搞人脉和圈子，一把手要研究下属的内心最大需求是什么，针对每一类下属的特点，感情需求旺盛的下属，领导要感情投资，实惠需求旺盛的下属，领导要适当给予实惠承诺，价值和意义需求旺盛的下属，领导要给出明确的“未来”。管理之道，投其所好，满足所好，得到人心。

第三个技能，发展不是最先考虑的，最先考虑的一定是稳定

新官一定要理旧账。都说新官不理旧账，其实这是愚蠢的做法。但凡是不理旧账的领导，首先会面临团队的不稳定，领导会陷入内耗中无法抽身。担任一把手，最机会团队不稳定。对于前任留下的遗憾，新任一把手一定要正面应对，给出合理的解释和承诺，不该新任承担的“陈芝麻”，必须向大家解释清楚原因和想法，必须由新任理顺的难题和困境，领导必须有明确的态度和方向，只有这样做，才是真正有水平的领导。

首先，能够提拔成为单位的主要领导，无疑是能力的一种体现。至于，上任单位主要领导后，如何打开工作局面的问题，我觉得可以从三个方面入手：

1.调整心态，尽快适应新角色。

心态是决定我们工作状态的存在，如果我们的心态还停留在之前副手的情况，那我们主要领导的工作肯定干不好。这里不是说成为主要领导以后就要完全把之前副手的心态完全摒弃，而是要在原来的基础上进一步升华。要站在单位全局的角度去思考问题，这往往是一个副手难以掌握的心态。所以，提拔成为主要领导以后，首先要做的就是调整好自己的心态，做好迎接新挑战的准备。

2.熟悉情况，全面融入新岗位。

打开局面光靠一个好心态是肯定不够的，我们在工作上作出判断和决策部署，都要基于对工作内容和相关背景等情况的了解，如果我对于工作开展的基础和注意事项都不熟悉，如何能够作出最正确的判断和决策呢?所以，调整好心态后，马上要做的就是全面了解和熟悉单位的各项工作情况。把单位的工作基础和存在问题摸排透彻，这样我们在决策时才不会陷入被动，跳入雷区。

3.广开言路，发挥民主集中制。

当然，工作不会因为我们不熟悉情况而停滞不前，我们往往都是在工作的过程中不断熟悉。那在我们还不熟悉情况的时候，作为主要领导要如何下决策呢?这时候民主集中制的作用就非常明显啦，可以通过广开言路、集思广益，多听同事下属的情况汇报和意见建议，再综合作出判断。

新上任的主要领导，任重道远压力大。应注重抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，通过凝聚共识、扎实工作、狠抓落实，尽快把上级的决策部署，转化为本地区本单位创新发展的强大动力、思路举措和生动实践，确保各项工作稳中求进、稳中有为。

抓思想，凝聚共识，形成合力。主要领导刚上任，单位中容易产生等待观望、猜测怀疑等思想情绪，必须在统一思想认识上下功夫。明方位，应在广泛调查研究的基础上，弄清单位的优势和不足、矛盾和问题，在此基础上，确立工作的着眼点、切入点、着力点。引导大家正确认识单位所处方位，保持头脑清醒和奋进姿态。提站位，引导大家对“国之大者”做到心中有数，坚持用新思想引领，坚决扛起抓发展的政治责任，不待扬鞭自奋蹄，当好为民服务孺子牛、创新发展拓荒牛、艰苦奋斗老黄牛。争进位，发展是第一要务，引导大家不断提高把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的能力和水平，激发干事创业的信心和动力。

抓工作，攻坚克难，创新发展。摆在新上任的主要领导面前的，既有老矛盾要化解，也有新问题要破解。尽管机遇与挑战并存，但机遇往往大于挑战。在识变中布局，针对单位实际，注重在增强工作的系统性、预见性和创造性上下功夫，定好盘子、理清路子、开对方子，并把各项任务具体化、项目化、清单化，形成工作闭环。在应变中推进，发扬斗争精神，关键时刻站得出来、顶得上去，挺起宽肩膀，种好责任田，即使爬坡过坎，也要步步登高。 在求变中创新，既不能因循守旧，也不能标新立异，而因坚持问题导向，抓住重点领域关键环节，提升创新能力，以适应高质量发展要求。

抓作风，真抓实干，落地见效。人心向背看作风，日常点滴树形象。抓头头，坚持理论联系实际，“统筹兼顾、综合平衡，突出重点、带动全局”，说到做到，兑现承诺，力戒形式主义、官僚主义，坚决防止和纠正“一刀切”、层层加码等懒政、庸政行为，切实把各级责任压紧压实。抓苗头，“民之所好好之，民之所恶恶之”，对违规违纪问题，对做选择打折扣搞变通现象，发现一起严肃查处一起，以儆效尤。抓源头，注重营造风清气正的干事创业氛围，以爱才的诚意、聚才的良方为单位建设注入源头活水，防止劣币驱逐良币的“逆淘汰”。

问题是时代的声音，问题是工作的导向。新上任的主要领导，应以强烈的担当精神，坚持问题导向，把解决实际问题作为打开工作局面的突破口，让人民群众有更多的获得感、幸福感、安全感。

静观花开花落，笑谈时代新声。欢迎【+关注】

新上任的主要领导如何打开工作局面?

首先，要对单位的状况有个基本的了解，有的放矢，才能切中要害。

新上任的主要领导，上任伊始，不只是坐在办公室听汇报，更要亲自到各部门去转转，听听职工（职员）的意见，以看以听为主，做到掌握好第一手资料，才能为下一步制度的制定，做到有的放矢，不落俗套。

其二，要有一套切实可行的规章制度。

单位的正常运转靠规章制度，切实可行的规章制度即具有针对性，更具有可操作性，以避免人为的矛盾纠纷。

其三，在用人上一定要“任人唯贤”，切不可“任人唯亲”。

所谓“贤”，既有德有才之人。

毛主席曾说：“有独立的工作能力，积极肯干，不谋私利为标准”。为德才兼备之人有了明确的界定，这也是正确的用人之道。

只有出于公心，一心扑在工作上，处处有为人民服务的思想观念，才能迎得职工（职员）的拥护和尊重，工作的局面才能迅速打开。

如果任人唯亲，搞小团体主义，最终的失败会让主要领导难以承受。

作为单位的主要领导，不仅要有过硬的政治素养，能够公而忘私般的带领大家开拓新局面，也要有一定的专业知识，外行领导内行是行不通的。

德才兼备的人才能担当大任，唯有德才兼备者能得民心，得民心者工作才能得以迅速的发展和壮大，已被无数事实所证明。

新上任的主要领导如何打开工作局面?

我有跨地区当交流干部的经历，这对我的人生产生了重大影响，尤其是刚到一个完全陌生的环境中，如何打开工作局面，作为自己来说是迫在眉捷的任务，作为干部群众来说都充满期待，看新到任的人有什么新招数强力推进工作。

当时我主要负责基层组织建设和干部人事工作。在这种新环境新情况新的工作任务面前，说实话感觉压力很大。但我通过学习、座谈和走访老领导，初步掌握了一些规律性的东西。在逐步适应新工作的过程中，把调查研究作为重点工作，花了一个多月的时间，跑遍了应该跑的乡镇和大部分行政村。深入第一线的广泛调研，大大开阔了视野，怎样抓有了针对性，怎样干有了新的思路和目标。

经过集体协商确定，把新的工作思路和目标概括为九个字，即“夯基础、强素质、看实绩”。因为当时村一级班子多数比较薄弱，我们就主动争取上级领导的支持，针对这一问题投入了大量的人力物力重点扶持指导，明确了常抓不懈的工作机制。为适应新形势和任务的要求，把提髙干乡村干部队伍的整体素质作为一项战略任务，并研究制定了具体配套措施，逐一抓落实。任何事情都要人来做，把调动广大干部的工作积极性摆上重要的议事日程，用人看德才，提升重实绩，奖惩靠制度。有效地调动了干部职工的积极性。半年多的时间，工作呈现出了新的起色，整体工作局面呈现出好的发展趋势。

根据自己的实践和体会，新上任的主要领导要打开工作局面，就必须重视调查调研、明确工作思路、抓好措施落实。只有这样，才能在较短的时间内打开工作局面。当然这仅仅是个人的看法，最好的办法是要从实际出发，因地制宜，多措并举，以实效开创工作新局面。

新上任的主要领导如何打开工作局面?

我认为，应该从以下几点入手，打开工作局面：

1、抓班子

班子是单位的纲，班子不利，局面很难打开。抓班子主要抓对单位优势、劣势；成绩、问题；前景方向和措施的思想认识的统一。

2、抓调研

把单位情况，弄清单位工作上的优劣和面临的主要问题弄清楚。以此作为打开局面的基础。调研的目的，是把打开工作局面的方向问题弄清楚，以便针对性的采取措施！

3、抓队伍

一个单位干部职工队伍是做好工作，打开局面的依托。抓队伍抓什么?要针对干部职工队伍的思想问题入手，提高认识、答疑释惑、激励鼓劲、达到解决问题、鼓舞士气，使大家看到希望，做好今后工作的目的！

4、抓问题

尤其注意抓工作突出问题和干部职工面临的突出问题，特别是工作面临的主要矛盾和干部职工的待遇，收入问题！

一孔之见，欢迎交流！

我是@机关研究汇，欢迎关注我。交流机关知识，分享工作经验，助你成长进步！

新上任的主要领导如何打开局面?俗话说，新官上任三把火。良好的开端是成功的一半领导在上任后，应及时调整自己的心态，加强自身学习，提高综合素质，避免“外行领导内行”。谨言慎行，不随便表态。到任后，要言行得体，正式场合“像个领导”，非正式场合“像个群众”；要学会赞扬，平易近人，要深入现场、岗位，深入职工，多听、多转、多看，尽快熟悉情况。切忌看一路评一路。脚踏实地，真抓实干。新上任领导，应深入实际，善于发现问题、研究问题、解决问题，真正做到科学拍好“第一板”。一旦决定“拍板”，就要真抓实干，追求实效。谨慎用人，不要搞大换班。前三脚踢开了，工作也就顺利了。

我曾经历过三任一把手，他们打开工作局面的方法大致相同，主要从以下三个方面：

一是要确立工作思路。工作思路是凝聚人心，激发斗志，带领全体员工为了一个共同目标而努力奋斗的行动纲领。比如“一年打基础，两年上台阶，三年见成效”、“优化产品结构，抓发展，重管理，求效益，确保业务均衡发展”、“创造新奇迹，打造新形象”等等。而且要自始至终，把工作思路贯穿到每个工作环节，成为员工的自觉行动。

二是提出奋斗目标。有了奋斗目标，就有了努力的方向。如“不断做大，做强，做优，保持业界领先地位”、“发展基础更加扎实，内部改革取得突破，结构调整顺利到位，效益化经营大见成效，市场地位得到巩固”等等，激励全员克服困难，团结一致，奋力拚搏，全面完成各项目标。当然，每月、每季、每年度都要制定相应的具体业务发展目标。

三是采取有效措施。这一步是最关键的环节。有了工作思路和奋斗目标，首先统一员工思想，以解决员工实际困难为抓手，调动员工的积极性。比如解决员工子女就业、提高员工福利待遇等等。其次，给员工晋升广开渠道。无论是职务还是职称，使他们付出有回报，工作有奔头，能够看到希望。其中有一位领导在解决员工困难方面非常突出，十几年过去了，员工每每谈起，仍然赞声不绝。

如果新上任的领导是带着使命的，那么，就可以根据使命的内容，进行不同的铺排。

每个新上任的领导，肯定都有一腔热情，想做点事，做出成绩，而想做出业绩来的根本，还是人，要选对人，用好人，因为事情需要人来做。所以，选对人，用好人，就很重要了。而对不用情况的单位状况，怎么去选人用人，则需要有不同的区别对待。

对于业绩不好，急需改善的。领导派过来，就是来救火的。对于这样的情况，估计在上任以前，领导都有交代，就是这样的情况下，大多数人都是不好用，不能用的。如果能自行开掉，然后重新建立队伍，按自己的想法进行培训，这是最好的；如果不能自行把人开掉，还是在这些人里进行盘整，那就可以挨个的谈话，把所有人的情况都摸清楚，把公司的状况也摸清楚，然后制定自己的方案，该提拔的提拔，该架空的架空，该靠边的靠边。尤其是以前受打压而又有能力，人品好的人，可以提拔重用。毕竟，新官上任，事情得有人听，命令得有人听。

对于单位状况还算稳定的。如果单位情况还可以，不是特别好，但也不是特别坏，那么，最好的办法还是稳，也需要挨个的谈话以后，该鼓劲的鼓劲，该鞭策的鞭策，把基本情况搞清楚以后，慢慢的进行调整。毕竟，对于这样比较稳定的情况，贸然去整改，万一搞砸了，那能力不行的帽子就扣过来了。所以还是以稳为主。

所谓新官上任三把火，总是得有点动作，但也不可太猛，除非是重症用猛药。有作为，有序作为还是很必要的。

此问题你有什么不同的见解呢?

欢迎在下方留言评论，别忘给精英菌点个赞哦~

高薪职位，猎头服务就上无忧精英网（www.51jingying.com）

点击右上角关注无忧精英头条号，了解更多职场支招！

自己作为一个管理者，我认为一个新上任的领导，一定要树立自己的模式，培养自己的工作环境圈。

一、重述制度，树立威信：我们都在说，新官上任三把火，而这里所谓的三把火不是说没事找事，而是在你刚刚到来的地方树立自己的威信，毕竟你作为刚来的领导，你肯定要开展工作要有执行的人，毕竟你的上任，对于所有人来说都是陌生的，所以这个时候你的威信对以后的工作执行显得尤为重要。

最后我的建议是：管理是一门学问，我们需要通过更多的学习和实际的实践工作去印证的，相信你会成功的，会是一个好的管理者，加油。

1. 第一是谦虚，保持谦虚谨慎，诚心诚意，不耻下问，多与单位领导层交换意见、沟通看法，多向元老级同志取经，听取他们对单位的意见、看法，综合起来分析研判他们介绍的情况，做到心中有数。
   

2. 第二是担当，当领导就要敢于担当责任。要想让大家尊重你、理解你、接受你，你必须要勇挑重担，成绩属于大家，问题由领导承担。

3. 第三是要有战略眼光，善于洞察细微，善于见微知著，善于着眼长远，善于着眼发展，多考虑几种可能，从大事、大局把握。

4. 第四是保持冷静的头脑，做到冷静分析，机智判断，科学决策，善于听取别人的意见但又要有自己的见解。

5. 第五是保持韧劲，要有积极进取、锲而不舍的精神，工作中有一帆风顺，也有挫折打击，不能因为遇到困难挫折心灰意冷、丧失斗志，始终保持健康心态和向上的激情。

6. 第六是善于做好团结工作，一个单位就是一个集体，一个集体就是一个家庭，当领导的要当好家长，关心部属工作生活，与部属打成一片，坚持对上对下都负责，激发部属主人翁情感，调动部属工作激情，发挥集体智慧。

7. 第六是博学，当领导的要善于学习，注重提高管理学、社会学、心理学等展示领导艺术常用的常识，知识面要比普通人广博，丰富的知识能增加领导者的个人魅力。

无论是从本单位晋升还是从其他单位调入，新上任领导尽快打开工作局面，都非常重要。如何把握分寸，尽快熟悉新单位、融入新单位有很深的学问。

如果自己问自己一下：什么叫“打开工作局面”?你会怎么回答这个问题?这个问题如果自己回答不好，就谈不上打开工作局面。仔细思考和分析一下，“打开工作局面”，其实就是新上任开个好头，为今后能够顺利开展工作打下良好的基础。

那么，新上任的主要领导，如何能够开个好头，让以后能顺利开展工作呢?

孙武在吴国刚上任时，为了整肃军纪，先杀了两个妃子。咱刚上任，也“杀”两个不听话的员工?时代变迁，这招不灵了。

董明珠刚刚上任安徽分公司的负责人，就去用了四十多天讨债，不可谓不厉害；刚刚上任总经理，就把举报干部的信箱安装在了厕所里，以便于有效收集干部的不良信息。我们也学学她，在厕所或者方便举报的地方安装几个干部举报箱?

说实话，每个即将要新上任主要领导的人，都会在心里盘算，怎么样能够打开工作局面，怎么样能够开个好头以便以后能够顺利开展工作。

但是，如何打开工作局面，有两个关键要素，一是要系统，不能用线性思考或者单项思考来考虑如何开个好头；二是要带有目的性地找一个切入点，切入到现实的工作中。孙武刚上任之所以要杀两个妃子，无非就是整肃军纪，传递“纪律严明”的价值观；董明珠刚到安徽分公司任职，去讨债，无非就是要干一件大家觉得不可能的事情，在没有任何背景和后台的前提条件下显示自己的能力；安装举报信箱，无非就是要给干部传递警告信号、敲警钟，树威信。

这些都是打开工作局面的具体切入点。但是，刚刚上任，不得不系统地考虑打开局面的事情。

一般来讲，刚刚上任，公司的人从上到下，有充满期待的，有冷眼旁观的，有等着看你笑话的，有拍马屁的，各色人等都会存在。

为了一上任就让大家知道你的要求是什么，第一件事情，就是亮明自己的价值观，或者告诉大家你提倡什么、鼓励什么，反对什么、否定什么。孙武一上任亮出的价值观是“没有严肃的军纪就不可能打胜仗”，从而征服了吴王和其他大臣；董明珠的价值观是干部要老老实实为公司服务，从而让干部不敢不想公司的事情。那么，你刚上任亮出的价值观是什么，要明确地摆出来。我刚上任的这家公司，是一家“乱得不能再乱”的公司。所以，我亮出的价值观是：必须让工作场所干净整洁，赢得客户的信任。于是，上任做得第一件事就是打扫卫生间，按照五星级酒店的标准清洁、清理。事后，一个副总说“让我震撼了”。

刚上任，了解真实情况是最重要的，所以刚上任的第二件事情，就是走访、调研、整理信息与数据，找到对于组织凝聚力、业绩增长负面影响最大的事情，分析出这种影响背后的本质，并制定计划消除那些最本质的负面影响。德鲁克说，新官上任的第一件事情，就要了解兄弟部门的需求，看看自己能给他们贡献什么。这也是走访与调研的任务之一。

走访、调研，也是观察人、考察人的一个过程，哪些是积极的，哪些是消极的，哪些是有能力的，哪些是混日子的，他们的长项和优势是什么。然后，给工作关联度高的每个人画画像，寻找工作“盟友”，发现可靠、可信之人，组成一个“虚拟团队”，以便在今后的工作中能得到他们的支持；同时，对于那些混日子的人也要心里有数，找合适的时机调整掉。所以，摸清周边关联人的底细是第三件新上任需要做的事情。不了解人就无法开展工作，或者无法很好地打开工作的局面。有了同盟，事情就会好办很多。单枪匹马、孤家寡人，到头来无法打开工作局面。

第四件事情，听取上级的指导意见。无论你的调研、走访做得多么出色，上级看问题的角度也许给在很大程度上能弥补有纰漏的地方。况且，打开工作局面，没有上级的支持，就会很难做到。所以，多听听上级的意见和建议，是对上级的尊重，也是获得在其它人那里获得不到情况的方法。同时，也可以顺便了解一下上级的工作风格和工作习惯。毕竟，以后要在人家的管理下开展工作。

最后，必须找一个突破口，让自己的工作切进去，为以后展开工作中打下基础。这个突破口，要足够有份量（就像孙武斩杀两个妃子一样，就像董明珠在厕所安装干部举报箱一样）。这个突破口，既能展示自己的决心和价值观，也能切入问题的本质，还要能与系统工作关联起来。它很像一种宣言，很像“新官上任的三把火”，很像行动上的开宗明义一样，有效而份量重，足以唤醒他人。注意，突破口这件事情要么不做，要做就要做到极致，让人印象深刻。

亮出了自己价值观的剑，了解了真实的情况，获得了上级的有力支持，有了自己的“同盟军”，又有了“开刀问斩”的突破口（就像任正非所讲的，要集中力量炸开城墙的一个突破口），我想开局就基本上开好了。其余的事情，只能交给未来和自己的运气了。

新上任的领导面对一个陌生的环境，陌生的人群，要想打开工作的新局面，需要注意以下几点

一是观察

新上任的领导往往想踢好头三脚，容易犯急躁的毛病。有经验的领导，首先做的应该是维持现状，观察地形，按兵不动。急于求成，草率出手，盲目出击，都会造成欲速则不达，出师未捷身先死，等状况。

二是了解

初来乍到，需要广泛了解情况，可采取各种办法，比如开座谈会，个别谈话，征求意见等等，要把单位的真实情况，全面的情况，了然于胸。

三是用人

首先要把班子成员用好，其次，要充分调动中层干部的积极性，对这些骨干分子要充分的调动鼓励，让他们信任自己，为自己所用。

四是民主

在充分了解的单位的各种情况，包括人员机构流程，主要矛盾，追切需要解决的问题等之后，可以广开言路，广泛征求大家意见，认真的研究收集上来的各方面的意见，建议。

五是集中

针对各种不同意见建议，作为主要领导，必须做出决策，在充分尊重大家意见的基础上，当机立断，统一思想，下达任务。

六是落实

目标和任务确定之后，布署下去，强力出击，狠抓落实，执行到位，绝不马虎，对执行力强的大力表彰，敷衍塞责的不负责任的坚决惩罚，这样你的权威便树立起来，头三脚完美完成，便为你以后的路，奠定了坚实的基础。

新上任的领导，分为两类：一类是从外面空降过来的；一类是从内部提拔上来的。两个类型开展工作的思路基本相同，但略有不同。

一、对于外面空降过来的领导

1. 熟悉：熟悉公司及部门的工作、人员情况、企业文化、核心规章制度
2. 掌握：掌握公司战略、业务痛点，掌握公司领导尤其是直接上司的要求，掌握部门人员的特点
3. 理顺：根据现有的岗位、人员，合理分工，制定短期的工作计划（年度、月度），分解到各岗位、人员，理顺目前的工作。同步构思中长期的发展规划。
4. 整合：结合实际，根据工作开展情况和人员情况，进行合适的人、岗调整，整合团队
5. 凝聚：树立团队规则、重塑团队文化，凝聚人心
6. 提升：提升团队士气、培养团队能力，干出实绩

二、对于内部提拔上来的领导

1. 萧规曹随、稳定军心

可能以前都是平级的同事，现在提拔上来身份变了，首先要稳定，不要急着出成绩，更不要一上任就大刀阔斧地进行人事调整、改革。一是让各项工作按照已有的节奏有序推进，二是稳定军心。

2. 上通下达、广开言路

新提拔为领导，一方面要搞好与上级的关系，尤其要向上级多汇报请示，了解公司的、上级的要求；另一方面要与同级部门搞好关系，方便以后工作开展；三是与下属们搞好关系，可以进行一对一谈话，安抚人心，可能会有些员工刺儿头、不服气，也要先把姿态放低，多听取下属的意见或建议，不要一开始就形成对立局面。

3. 新官上任、三把真火

在经过一段时间的磨合和铺垫后，就要逐步地展现新官上任的新气象了。切记先对事不对人；

第一步：在各方充分沟通的基础上，主要围绕公司的业务、部门的工作，针对一些具备条件的、有把握的、又容易出成绩的工作，提出自己的想法和安排，并且力推促成；

第二步：针对所负责的领域，逐步构思整体的工作设想，比如规划、计划；

第三步：反复思考、打磨，形成施政纲领

4. 善于亮剑、树立威信

内部提拔的新领导，往往会有员工不服气，难免会出现工作上不配合，不服从指挥的情况。只靠职位权力是难以服人的。那就需要勇于亮剑，在合适的时候给员工露两手，而且能体现自己的能力。比如员工搞不定的工作自己解决了；比如你比他更专业；你拉来了关键客户等。

总之就是要通过展示你的能力，树立威信，让员工清楚公司提拔你凭的是你的本事。

5. 恩威并施、整合团队

做到了前四点，基本上你可以开始掌握局势了，但还没有真正到位。先在专业能力、业务上理顺了、树立了威信，再动人。

第一步：结合工作布局和工作开展需要，针对现有的人员和岗位情况，要做适当的匹配性调整。当然视情况也可以不动；针对性地进行调岗、轮岗、重新进行分工安排，让合适的人到合适的岗位，发挥最优的效果，也可以满足部分员工对工作安排上的诉求。

第二步：激励与约束并重，既要对优秀的员工给予及时的激励，如晋升、加薪、评先，也要对较差的员工及时、必要的警告、惩罚，甚至是淘汰。

第三步：明确团队规则，重塑团队文化。可以形成一些固定的团队仪式，明确团队的整体要求，比如工作纪律、工作要求、行为规范、价值导向等，逐步形成新的团队文化。

6. 齐心协力、干出成绩

做好了前五点，相信无论是对于业务的理解、团队的打造、工作的布局等都有了全方位的掌控，在此基础上，就需要真正执行施政纲领了，制定规划、计划——分解、跟进——反馈、交付——总结、考核，形成有序的工作链条，可以进行改革、创新及突破了，干出成绩是最大的激励。

谢谢你的提问，从你的问题信息中我隐约了解到你应该是一位新上任的主要领导，能够用这种方式来思考未来的管理工作，足见你的虚心与智慧，我愿意我此问题谈谈自己做看法。

无论什么部门的新上任的主要领导，见面的第一印象中最好展示自己很好有必要。

我从事学校主要管理工作近20年，在自己去第二个学校做主要管理者之前，我用了两周左右的时间首先了解了这所学校的管理团队人员各方面情况，师资力量情况，每位教师教学业绩及教学职业行为；学校办学质量及干群关系等。特别是每位老师名字要保证记忆清晰。当时学校有教职工风采的宣传，上边有名的字、照片，职称及任教学科，我去学校那天就像背课文那样去记忆，刚好下午第四节是教职工业务学习，我告诉老师们现在仅有一位老师还不熟，站起来我认识一下，老师们很惊讶和佩服，一个小细节首先赢得了教师！

要多倾听，多交流，短时间把自己务实团结协作的良好精神展示出来；把自己有追求的一面展示出来！

每一次讲话要表现出自己工作的严谨和思维的缜密；单位发展的愿景和自己工作思路要清晰；工作目标要切合实际，要关照单位过去的工作发展，充分依靠单位集体智慧，最大限度调动单位职工工作积极性，公开公正公平开展工作。如果做到这答，就会打开工作新局面。

三招让你快速打开工作局面：

第一，要快速融入新的岗位。

第二，要快速熟悉新的任务。

第三，要快速激活新的团队。

快速融入新的工作岗位，找准角色定位

每个领导岗位在单位里都发挥着独特的作用。既然是担任主要领导，那就要学会统筹全局，把准工作方向，协调好各方利益，抓大放小，把核心的权力紧紧抓在手上。

走上领导岗位以后，特别是担任主要领导一定要迅速找准自己的角色定位，对全单位的主要业务、工作环节、核心部门等等做到心中有数，主动谋划全局工作。

可以采取一些方式让自己尽快熟悉：

1. 召开座中层干部谈会。把中层以上领导召集起来，让他们各自介绍一下近年来的主要工作情况，存在主要问题和下步工作打算，借此机会互相熟悉，碰个面。
2. 开展个别谈话。抽时间逐一把中层干部叫到自己的办公室谈话，在之前座谈听取面上汇报的基础上，详细了解工作情况，同时也了解他们的个人情况。
3. 主动上门拜码头。尽快找机会到上级部门去打个招呼，主动上门汇报工作，请示最新工作安排，混个脸熟，让上级领导熟悉你。
4. 加强横向沟通。找机会与同级别的关键部门对接，争取工作上的支持，方便今后协调工作。
5. 制定一个长期工作计划。想干大事没有钱没有人怎么行，在了解工作的基础上，研究出一个3年工作方案或者行动计划出来，让办公室研究可行性，再配上财务预算，找人找钱找场地，轰轰烈烈的干一场。

快速熟悉新的工作任务，有效衔接工作

走上主要领导岗位，在工作的立场上和思维上也会随着变化。摒弃等靠要的思想，主动花时间研究本单位工作的来龙去脉，充分理解本单位工作在中心工作中处在什么位置，熟悉了解本单位过去几年都干了什么工作，今后又有什么安排，有没有近期要马上完成的临时任务，有没有长期性的工作需要持续抓好，有没有已经安排了的新工作。这些都要研究透，搞清楚，才能在有效衔接过去的工作，部署开展新的工作。

可以让办公室梳理历年来本单位，以及上级部门印发过的重要文件，工作总结、汇报材料、调研报告等等，认真研究这块工作产生的历史渊源，知道这块工作是怎么来的，今后又会朝着什么样的方向去发展。在这个基础上才能吃透工作，创新工作，做出新的成绩。

快速激活新的工作团队，建立左膀右臂

上面都是在说工作本身，但是不管做什么工作，说到底都是需要人去做。

• 要尽快熟悉手下所有人的特点和优势，把他们放到合适的岗位上去，尽可能发挥所有人的优势来开展工作。
• 要尽快熟悉上级单位的具体工作人员和领导。熟悉工作人员是为了日常工作好对接，熟悉领导是为了关键时候能露脸，比如，上级开会，有交流发言或者其他露脸的机会别人会先想起你。
• 要尽快熟悉日常对接的同级单位有关人员，保证日常工作对接不出岔子，不拖后腿。

其实，出任领导岗位需要做的工作还很多，当领导特别是主要领导没有别人眼里那么轻松，希望你能做个好领导。

欢迎大家评论、点赞、转发、收藏加关注，带你了解更多体制内职场真相！@体制内这些事

新上任领导一般会烧三把火，但烧得不好只会把自己推向窘迫的境地。新任领导如何在新的工作岗位上打开工作局面呢?

作为职场人要明白，新任一个岗位，站稳脚跟才是重中之重，不要一上来就大刀阔斧的整顿，所谓的“新官上任三把火”，其实这样很容易出问题，要想在新的岗位打开工作局面，必须得明白这几条总结：

1、熟悉和了解情况，快速融入新的团队。

新到一个部门或一个单位，上级领导找你谈话时保准会提到：先熟悉情况，稳定压倒一切，主动融入新的团队。

可以看出，这是必须要经历的过程，一般情况下新到一个岗位1个月的时间足够你了解和熟悉情况，以我20余年的大公司工作经验，尤其是有10余年的高层管理经验来看，基本上一个月内掌握新部门的绝大多数情况是就可以做到的，有的半个月也可以做到，这需要自己有一套完整的了解情况的方法。

“主动出击、找人聊天”是最好的途径，非正式场合，员工才能说真话，当然一般情况下，员工不会轻易给新上任的领导说啥，除非他有投靠你的想法。

当然，作为新上任的领导，你得分清哪些人是真心投靠你，哪些人是来打探消息的。在一些复杂的工作环境，需要注意这些问题，尤其是你的副职们，他们好不容易等来转正的机会，但被新来的领导抢了职位，这是他们最大的不满。

主动融入团队很关键，不要让大家认为你高高在上，很难接触，这样群众基础不是太好，也会影响到你将来的发展。

2、结合了解的情况，提出自己的主张。

熟悉情况后，要快速制定自己的工作思路，这个时间不要太长，1-2个月内必须敲定，尤其是空降的高管们，否则上级领导耐心有限，在一些急功近利的民企，老板不会给你太多的时间去了解情况，他们只看结果。

如果1、2个月没有动静，估计你连试用期都不能呆满，职场就是这么现实和残酷，因此快速了解情况后，提出自己的工作思路尤其很重要，这个工作方案如何落地?起到立竿见影的效果，上级领导都很关心。

3、学会用制度管人，做到一视同仁。

在管理上一定要学会用制度管人，并尽量做到公平，一视同仁、以理服人。这样的领导更容易得到大多数员工的拥护和支持，也会有很好的口碑。

不少领导喜欢用人管人，也就是嘴巴说说而已，没有落实，也没有监督跟进，到头来结果不好，这时在大发雷霆。其实这就是不得管理的方法，也不会管理。

真正做得好的管理者，绝对是用制度管人的好手，也从中获得很多甜头。不但要用制度管人，还得做到尽量公平、确保一视同仁！

总结：如果新上任的领导想尽快打开工作局面，以上三点必须学会，还得融会贯通，打开局面不成问题，千万记住，不要还没有了解情况的前提下，就胡乱烧三把火，管理不在于你多强势，而在于你是否真正的掌控整个局面。

你来问，我来答。

新官上任三把火，这三把火如何烧，很重要，很关键。愚结合自己的实际，提如下建议：

一是做为班长要与班子成员搞好关系，形成合力。

二是搞好调查研究工作，尽快掌握单位的基本情况。

三是认真摸清本单位规章制度的执行情况，进行必要的修改完善。

四是有重点地解决一两件职工长期关注的热点难点焦点问题，一来彰显你的能力，二来让职工增强对你的信任度和凝聚力。

五是在涉及人员管理的具体工作中，要把握好严格管理与有情操作的关系。

《空降总监治乱记》里面有十六字：以静制动，先立后破，遇事则急，遇人则缓。这是本书的精华，也给很多跳槽者和空降兵带来了指引方向。这是总的大体方针，至于如何开展工作局面，我觉得要把握下以下时间点及所要注意的事项，那么，工作起来就得心应手了。

1.上任第一天：熟悉团队内部环境。工作制度、流程、团队成员、架构、工作职责、已完成的工作，未完成的工作，待完成的工作等等必须清楚明了，与团队各成员做一次初步的交流，沟通，收集一些团队内部及事务上的重、难点信息，这是最基本的。

2.上任第一周，熟知部门外部环境。横向部门的负责人，相关衔接业务及流程，领导人做事风格，配合点，工作的接触是否密切等等。做好相关的信息收集及做到心中有数，避免正式工作起来出现太多的部门壁垒，造成信息失真，业务断裂等。

3.上任第一个月，建立广泛的统一战线。经过一月的熟悉与了解，业务上的初步对接，是时候发起总攻了，根据自己掌握的信息及判断，开始建立广泛的统一战线，统一各个部门的核心层，就配合度，业务开展做最后的碰撞与部署，开始紧密布局，大展宏图。

另外，多学习，多试错，获得上级支持，建立良好的组织内部人际关系，制定月度工作计划等等必须做起来，避免自己被动。通过以上的步骤我相信打开工作局面也不是难事，只是针对具体的情况具体处理而已了。

欢迎关注职场宇虹，与您一同分享职场见闻及故事！

很高兴回答楼主的问题

◆：卷首

新上任的领导面临的最大问题就是让整个团队尽快的稳定下来，完成权力的顺利过渡，如果这一步做不好，会让团队出现大的波动，引起一些混乱，如何才能够滴水不漏的把下属拉拢过来，顺利的完成权利的过渡呢?今天的就来给大家分享四个经典的权术，保证下属乖乖的服管。

①

◆：控制关键的少数，稳住骨干

不管你如何强调不让大家改变现状，但一定会有一部分人顶风违纪。为了保证绝对的控制局面，你要做的事呢，就是控制关键的少数，哪些人是属于需要控制的少数，这个信息比较容易获得，只要稍作调查就知道之前谁不听话，谁调皮，谁经常钻空子，这些人就是你控制的关键少数，确保绝对安全，是你的第一要务。

②

◆：少表态多观察，以静制动

新上任的领导最忌讳的就是一上去就想掌握全局，往往最后都是不尽人意的，所以最聪明的做法，就是少表态多观察，大家原来怎么做的，现在必须还怎么做，但是如果发现与之前不一样，是要受到处罚的，这样子的目的就是稳定大局。不要因为你的到来，让大家去猜，你刚上任，不熟悉环境和情况。如果一开始就采取措施！必定会因小失大，引起混乱，但是在这个期间一定要仔细观察员工的变化，如果有人开始糊弄工作还是要果断出手的。

③

◆：用私下的方式完成访谈

很多领导都喜欢把员工叫到自己的办公室里面来训话，其实这并没有什么实际作用，员工也不会和你交代实话，倒不如在一个非正式场合，比如说组织一个饭局，叫上几个重要的员工在一个放松的环境里面，大家坐下来，再好好谈一谈。

④

◆：让下属充分信任自己

不管在职场混多久，这职场就是职场，就是一个非常现实的地方，职场到处都充满了竞争激烈的火药味儿，只有当下属对领导十分信任的时候，下属才会跟随领导的指令，心甘情愿的与领导为盟，大家彼此互相帮助，慢慢的大家心就在一起了，只有真心对待下属的领导，才会无限的受到下属的信任，相反的，经常与下属作对或者是算计的领导，就离光杆儿司令不远了，一个好的领导能够把言行做到一致，一步一个脚印的去拉拢人心，只要能做到上面这四点，那收服手下的人，真的只是早晚的事儿。

◆：结束语

作为职场中人，大家都有一个共识，新官上任，凡是一上来就抓纪律、考勤的，保证全是草包，无一例外。因为有能力、有作为的领导，都会抓业绩和人心，大家都凝心聚力做实事，纪律和考勤自然不会差。相反，大家都无所事事、人浮于事，才会抓纪律、考勤。所以，白岩松才会说，任何单位到了强调考勤、打卡就是在走下坡路。对于“空降”新上任，收拢人心是至关重要的一步，人心聚拢了，后续工作的开展才会一帆风顺。

刚子说职场，持续分享职场干货，喜欢麻烦动动小手点点关注，谢谢！

我的顶头上司行政副总去年空降来公司，当时我跟老苏都不看好她，比我还小一岁的新晋宝妈能有多大本事，结果不到半个月的时间直接“啪啪打脸”，她的一招“抛砖引玉”用的好。

放到以前，对于我们这样的控股公司来说规模不是很大，不是很需要行政副总还有销售副总这样的岗位，有什么事情直接跟总经理对接更加方便，毕竟公司也一直在倡导扁平化管理，确实没必要增加这两个高薪的岗位，员工成本这一块就是一笔很大的开支。

但因为总经理跟集团达成协议，将业务类型增加，公司市场部增加规模，三大区总监的任务也很重要，而面对新的业务板块总经理更加需要上心，为了将自己从老的业务中抽出身来，直接高薪外聘一位销售副总来管理市场部业务以及人员。

而到下半年新业务慢慢地开始处于推广阶段，公司运营部、财务部、仓管部都增加了人员，总经理确实精力有限，打算增加行政副总的岗位，刚开始是跟我还有老苏（行政部经理）说的，我们俩以为会从我们中间提拔一位，然后再外聘一位经理，但是没过几天总经理告诉我们我们的新领导周一上任，大概给我们介绍了一下履历，比我小一岁，比老苏小6岁，当时真的是心里不服气。

在行政副总上任之前，总经理开了一次部门经理会议，主要的内容有两点：

1、销售副总主要负责市场部，三大片区的销售以及人员管理；新业务暂时由总经理负责，毕竟还没有正式开始推广，先有总经理带着自己助理试试，毕竟这项新业务还不确定是否符合公司现阶段的发展。

行政副总负责人事部、行政部、后勤部、仓管部；总经理直接负责运营部、财务部、总经办三个部门。

2、行政副总到岗以后，我们要积极配合工作，不得怠慢。

行政副总到任的第一天，我们准备了迎接仪式，其实当时看到行政副总不苟言笑的脸，当时我只有一个念头：“这么严肃，是不是接下来没好日子过了，毕竟新官上任三把火，都不好伺候”，结果是我想多了，这也是我没有被提拔的原因之一，后来事实证明确实是我目光短浅了。

行政副总来的第一天做了两件事情：

1、上午基本上在总经理办公室，我听总经办的人说，李特助跟总经理一直轮流跟行政副总聊一些事情，后来我才知道他们聊得内容，还是老苏（万事通）偷偷告诉我的，我也很佩服行政副总的直接：

（1）直接问总经理对自己的要求、期望，我偶然间见过行政副总的一个笔记本，虽写得潦草，但都是重点，还有自己的分析。

（2）公司的战略、发展方向、未来规划等问题

其实不怕大家笑话我对这些看上去飘着的东西并不是很感兴趣，总感觉是在画大饼，这也是我不能升职的另一个原因，换句话说“没野心、没战略眼光、没有长期规划的能力”。

只有了解到公司未来几年、甚至是时间的发展方向，明白总经理的战略安排才能跟着公司的方向走，不至于走到一半发现是错的，再掉头就晚了。

（3）谦虚地听取总经理的一些建议

当然能被高薪聘请的行政副总自然是有真本事的，有自己的主见跟想法，但并不意味着你的想法跟主见，尤其是在上家公司的经验适用于现在的公司，在了解公司的基础上，听取一些总经理的意见还是很有必要的，当然别忘了时不时地互动一下自己的想法，毕竟让你来就是看中你的能力，不是让你做一个单纯的执行者，而是领导者，有思想、有灵魂的领导。

（4）重点明确自己的工作方向还有工作重点，这是重中之重，也是必须要知道的。

毕竟刚进入一家新公司，情况环境不了解，现摸索是需要时间的，而且没有目的的摸索是不现实的，也是不明智的，这一点我很佩服副总，首先能够在总经理那么多的话语中总结出自己的工作方向以及工作重点，是需要倾听技巧的，更需要很强的理解、总结能力。

（5）了解并且明确自己的职责跟权限范围。

虽然在之前的面试或者面谈中会涉及，但是在正式入职以后重新明确并且全面仔细地再确定一遍还是有必要的，比如我的采购权限有多大。

公司对于每一个岗位都会有一个岗位说明书，可以在入职之前就烂熟于心，自己的长处是哪些，短处是哪些都要进行系统的分析，这样在跟总经理的聊得过程中才能“扬长避短”，不至于掉坑里去，并且针对自己的长处跟短板，以及职责权限进行工作上的安排是很有必要的。

另外就是需要学习精进的地方都要做到心中有数。

2、副总在总经理办公室待了差不多一上午的时间回到自己的办公室，中午吃饭也是跟总经理一起在食堂的餐厅简单地炒了几个菜，像我们总经理那么忙而且节俭的人，除了招待客户，一律不允许搞特殊，跟行政副总一起吃饭，单独的小炒已经很不容易了。

下午一直到我五点半下班副总除了上厕所基本上没出办公室的门，估计是在自我消化上午谈的事情，顺便做一下工作的安排跟计划。

副总第二天找我们几个部门经理单独聊天，基本上每个月聊了2个小时左右，句句重点，搞得我都有些紧张，关键是没有提前通知，而是临时叫去的

副总之所以没有提前通知会找我们了解情况，估计也是她计划之内的，准备以后的汇报跟临时的汇报区别还是很大的，我个人认为副总之所以需要临时性的汇报，是认为临时性的汇报工作，能够了解到最接近真实的部门情况，毕竟按照人性的弱点，在新领导来了以后大家都想表现，肯定不想将自己的弱点表现出来，尽可能的往好处说。

我来总结一下副总跟我聊的内容，主要有以下几点：

1、部门人员情况，了解部门员工的工作能力、履历、工作态度等等

先是让我做的自我介绍，当然跟面试时候的自我介绍还是不一样的，言简意赅的几句话而已；

然后就是部门人员情况的一个汇报，而且我在汇报的过程中副总会直接打断我的话，突然问我这个人工作情况如何?

我有两次都直接愣了，没经思考直接直接说出自己的第一感觉，当然我不是那种喜欢打小报告、议论别人的人，说得还是比较客观的。

重点了解部门优秀员工履历还有工作能力以及负责的主要工作等

2、部门工作情况，现有的工作重点

将六大模块的现状进行简单的汇报，同时将手头上正在做的重点工作重点介绍，幸亏平时这些工作我都比较上心，副总在进行详细的了解、反问我问题的时候我都能应对如流，不过副总并没有对我的工作进行评价分析或者提出意见，只是了解情况进展。

3、对我进行勉励

其实就是客气话，希望以后我能很好地配合她的工作，互相寒暄一番，开了几个玩笑结束。

副总上班第三天上午对四个部门的几个主要员工叫去单独聊天，事后了解到他们聊得内容其实挺无聊的

1、了解他们的主要工作以及完成情况、或者遇到了哪些困难?

我们部门的小刘是劳动关系主管，也是最年轻的主管，去年刚被评为优秀员工，优秀员工奖励了5000块钱，小刘说她去副总办公室都可紧张了，而且副总张口就是了解她的工作进展情况?有没有遇到什么困难?对部门完善的一些建议等等

小刘这孩子情商很高，什么话该说，什么话不该说还是很有数的，这也是我喜欢她的一个很重要的原因的。

2、对优秀员工进行勉励

其实跟我上边讲的一样，寒暄几句而已。

接下来的一星期行政副总很忙，“抛砖”已经完成，自然是要“引玉”了。

其实我们大概也能猜得出来副总前几天做的一系列事情的目的，无非就是了解公司情况、了解总经理她的要求以及目标、了解自己下属几个部门的人员情况以及工作进展情况，那么这些都做到心中有数自然要开始开展工作：

1、建立属于自己的团队，应该说是核心团队。

以前的部门经理还是部门经理，但是核心团队的成员肯定是副总自己看得上的，有能力，关键是能支持自己并且解决问题的下属。

我很庆幸副总没有“抛弃我”，对我的工作还是很支持的，一直到现在，除了后勤部经理以外，我、老苏还有仓管部经理老周，都算是行政副总核心团队的人。

之所以后勤部经理“不受待见”，也是有原因的，“取而代之”的是后勤部主管：

（1）后勤部主管已经40有余，思想很腐朽、不上进，有一种得过且过混日子的感觉，因为他是老员工，总经理一直待他还不错，不痛不痒的小错误也不跟他计较，看在总经理的面子上，行政副总没有换了他已经很不错了，但是有意培养后勤部主管，估计不久的将来会跟总经理商量这事吧。

（2）后勤部经理对空降的行政副总不是很尊重，爱答不理的，估计是仗着自己资格老吧。

我记得我刚来的时候对我也这样，后来慢慢熟悉以后，我也尊敬他，开始对我转变态度；我们是同级，自然他想怎么样我不会太计较；但是行政副总是后勤部经理的直属领导，对自己不尊敬、不当回事肯定是不行的。

2、正式开展工作

每一个空降的领导除了向上管理、熟悉环境以外，最需要做的就是尽快出业绩，像我们这些市场部、运营部的支持部门，工作也是很重要的，尤其是仓管部，更加需要积极配合市场部运营部，毕竟客户就是上帝，不能耽误正事。

想要自己的上司对自己放心，自己的下属对自己佩服，最具备说服力的就是你的工作能力。

我们需要的是一个能够带我们一起冲锋陷阵的领头羊，而不是绵羊，获得大家的认可，你就需要筹划指挥我们的这些下属们的工作，给出具有指导性的建议。

3、改善以及突破

这一点是在工作完全上手熟悉以后再做的，算是最后一步，但是也需要尽快开展，毕竟改善以及突破意味着我们可以跟着空降的领导一起完善自己的工作流程，并且通过改善和突破自己的工作带领大家一起吃肉，而不是喝稀粥。

说到最后

我们这位行政副总的小孩还不到4个月，这是她的第一个孩子，看得出来她是一个事业型的女强人，为了事业一直到了30岁才要的孩子，我本以为这个刚从家里出来的新晋宝妈会跟我当时一样混混沌沌的，没想到她状态这么好，我却还是很佩服，不管是身材管理还是精力管理上都非常的优秀，尤其是空降到我们公司的一些列操作，我确实心服口服，看得到差距在哪里。

刚好我所在的组织一把手调整不久，时间不长就为组织发展带来了新面貌，应该算是打开了局面，结合我的观察谈几点体会。主要是做到几个力：

第一，要有实力。能够做到组织的一把手，都非泛泛之辈，在激烈竞争的背景下必须具备三个特殊条件：要么有特殊的才华，要么有特殊的际遇，要么有特殊的背景。能力是基本功，有能力的人很多，但是要做到一把手就需要后两项了。过硬的人脉资源和强大的背景资源才是成为一把手的充分条件，是硬实力的体现。所以，一把手到任后，要迅速利用好以前既要的人脉资源，根据组织发展需要密集开展高端对接和拜访，特别是对重量级机构和重量级人物的拜访。这些活动本身就是一种立威过程，向组织传递出强烈信号，代表了自身的超强能力。

第二，要有魄力。有魄力就是在尊重规律的基础上大胆改革，革故鼎新，大刀阔斧，不拖泥带水。要有自己的治理思想，敢于提出新的理念、新的思想、新的观念，新的目标，能够迅速的给企业带来一中新风气和新文化。改革是个劳民伤财的东西，不能为了改而改，一定要在尊重规律基础上做正确的事，以新的视野看待企业组织治理积淀的文化负能量，不仅要能突出新理念，还要有新的改革举措，特别是在用人方面大胆启用年轻人才，真正做到以人为本，不徇私情，树立起鲜明的任人唯贤导向，很快就会收获人心。

第三，要有能力。能力一是体现在治理思想上，在全面调研基础上迅速形成自己的治理体系；二是在管理举措上，能很快把准组织的短板弱项，抓住“七寸”，对症下药，靶向治疗；三是在治理成效上，要迅速带来业绩提升，短期内发展态势有一个明显的改善，要么经营业绩有改善，要么发展质量有提升，特别是颓势的组织能迅速止住颓势，或者经营上连续承揽几个大项目。总之，实打实的成绩才是最有力的证明。

第四，要有亲和力。作风形象一定要过硬，我们这个领导就是敬业型的，五加二白加黑玩命干，亲力亲为树立起强烈的实干导向。此外，要稳定大局，懂得权力运作，对班子其他人员给予足够尊重，先在核心管理团队中站稳脚跟，获得支持，此外，中国人有尊老传统，但凡一把手上台，都会有一个必须的动作，拜访看望退休的老领导老同志，在中国的官场生态下，获得这个群体的支持，是打开工作局面的必要前提。

拉拉杂杂说了几点，未必贴切，特别是最后一点概括为亲和力也不够精确，但大体意思就是这些。做到这几点，应该就差不多了。

三点建议！

一是初来乍到多看少说，维稳是第一要务。静下心精准掌握第一首资料，没必要新官上任三把火，看着热闹，往往不接地气、伤及无辜，也会给日后工作埋下隐患！

二是稳、准、狠地对症下药，坚决调整尸位素餐、执行不力的人，这不是团团火火、顺我者昌，对前任碍于情面安置型、照顾型的人坚决调整，但是得合情合理，不能用力过猛形成阻力！

三是抓大放小，有的放矢，有所为有所不为，分轻重缓急深入解决管理问题。

四是敬贤爱能、兼听则明、远离小人，领导的作风是团队导向，公开工证公平的对待人和事，将为你坐稳“江山”，持续发展奠定基础！

在体制内，单位主要领导的本质是一个法人代表，是一个管理者。

主要领导管理单位事务，以及管理下属的宝剑是“四个权”，即：签字权、人事调配权、方向把握权、决策拍板权。

主要领导充分理解“四个权”的内涵，并充分利用“四个权”是关键。

“新官上任三把火”大部分都是以失败告终的，很多时候，那火烧错了方向，然后烧伤了下属，也就烧伤了自己。

你剥夺了下属的一些利益，下属就联合起来反对你，不支持你的工作，你就没有太多的主动权。

新上任的主要领导打开工作局面最好的办法是解决旧问题。

解决旧问题能够得到人心，这是关键中的关键。

新官不理旧事是最大的决策失误和思想错误。

单位的张三年纪不大，但是工作纪律松散，要解决这样的老旧问题，找到原因并给予解决，才能得到张三的人心。

张三觉得，自己工作了五六年了，连个科室负责人都当不上，自然对单位主要领导有意见。

新上任的主要领导了解之后，就应该让张三当个科长，如果暂时没有空的科长位置，起码给予个承诺。

领导的承诺不是签定合同，不具有法律效力。领导所有的承诺，一旦兑现不了，都有很合理的原因来解释。

比如，我想提拔你张三当科长，但是，科长是跟工资收入挂钩的，我们开了领导班子会，研究了，也给你报到了市委组织部，你提不了不是我的错，是市委组织部认为你还不行。

张三不但不怪你，还会感谢你。

对于软硬不吃的刺头，主要领导就要利用“四个权”，可以调整工作岗位，可以上报组织部门，可以严格纪委纪律。

总之，辛酸职场认为：

1、新上任的主要领导要打开工作局面，最不能做的事就是烧火。

2、新上任的主要领导要打开工作局面，最简单便捷的方法就是想办法得到下属的人心，得到下属的认可，得到下属的支持，有了人，也就有了一切。

3、新上任的主要领导要打开工作局面，对于单位里软硬不吃的刺头，要坚决给予颜色，让人家知道在单位里谁是说话算数的人。

4、其实吧，新上任的主要领导根本也不太需要去想怎么打开工作局面的问题，很多事，做着做着就顺了，很多人处着处着就好了。

大家说我讲的对吗?欢迎在评论区发表您的观点！

彼此的适应和了解，达到彼此的契合点才能更好地开展工作，都说新官上任三把火，我的领导空降后，一把火都没烧不声不响地赢得了同事的尊敬，并且带领团队取得了更高的成就。

我部门的主要职能是技术支持，由上一任的老领导一手创立的，老领导临近退休的时候，集团开始物色部门长的人选，几经筛选，最后由集团内交换学习归来的科长空降我们部门成为新的部门长。

科长以前也在我们单位工作，工作能力强要求高，做事雷厉风行，深得集团领导的喜爱。作为重点培养的对象，集团安排去平行企业交换学习，交换学习期满正好接管我们部门。

我们对科长以前近乎苛刻的做事风格有所了解，最开始大家听到他来接管之后还是有些“惧怕”的，但是实际接触之后，科长和外面的传言有很大的差异。最终经过这几年的磨合，部门整体水平有很大的提升，多次获得公司的优秀部门的称号。

# 领导接收我们部门之后，干了这么几件事

全面掌握工作内容

接管的初期，全部门开一次大会，分享每个人手里的负责业务和进展现况，全体员工将部门的作业指南进行学习，在听取员工介绍业务的时候，悉心记录俨然一副小学生的样子。工欲善其事必先利其器，对于管理下属以能力去服众是最直接的方法，科长初来乍到并不是十分了解业务内容，经过几次的全员分享之后，现在科长对部门业务了如指掌，已然成了部门业务大拿。

对每个员工都进行了初步的了解

科长将部门的每名员工都单独谈了一遍，谈话的内容既有自己工作相关又有家庭相关的，在谈话的过程中时刻在询问员工有什么困难，需要他提供什么帮助。当时恰巧有两名员工离职，每个人的业务量骤增，几个同事都反馈需要增加人手，不到一个月的时间，两名大学生正式入职我们部门。能切实解决员工问题的领导才是好领导。

听取老员工的建议

科长接管部门的时候，正好赶上部门一年一度的考核。科长并没有盲目地进行人员评价，而是询问了老员工的意见。看完老员工的意见之后，将所有人的考核提高一级申报给人事部门，凭借科长强大的影响力，这份考核结果竟然通过了，这件事给大家留下的印象是“科长真护犊子”

适当分配员工权利

老领导管理部门的时候是以金字塔的形式进行管理，每个人只需要做好自己的业务即可，部门内有实权的就两三个人而已，下面的人没有太大的压力。科长来了之后推崇扁平化组织，设立多个小分队，提拔更多的组长参与到部门的管理工作中，每个人压力上升。最终换来的是小组间竞赛般的完成任务，部门管理目标提前一个月完成。

# 写在最后

对于新上任的领导打开工作局面难，其实领导可以选择暂时不打开，毕竟实际干活的是下面的员工，领导只需要决策和指导，短暂的让员工自由发挥不会产生大的纰漏，先释放一个过渡和缓冲器的信号，大家彼此先适应一下，找到合作的契合点。

对于管理者来说，业务能力一定是首要的，其次潜移默化地影响别人才是管理高手，这里就包括树立自己的形象、展现自己的实力、推崇自己的方案，让大家不知不觉进入到自己设定的环境中，新官上任三把火，不一定烧的那么轰轰烈烈，但是新上任时一定要有一番作为。

@夜游小生，专注分享职场故事，路过的亲们有不同观点的欢迎吐槽和讨论，小生在此等候大家~~~

【叶伟说职场，助你成伟业】刚刚上任主要领导职位，打开局面尤为重要，这是我们在新岗位布局工作的第一步，更是在新单位站稳脚跟、奠定基础的关键性一步。开局开的好，万事没烦恼。但话又说回来了“万事开头难”，如何走好第一步，实现梦幻开局，为后期战略部署打好前沿，还真需要下点功夫。

首先，沟通聊天，建立信任。

初到岗位上任，员工对你是陌生的、疑虑的、没有信任的，此时我们要主动和他们拉近距离，走近他们，尊重他们，关心他们。跟他们沟通聊天，了解他们的需求欲望，并将其需求欲望与公司发展愿景相结合，制定相匹配的激励措施，建立亲和信赖的工作环境。

将80%的时间精力用于了解研究人的事上。了解每个人的性格、优势和劣势，为他们制定相匹配的成长计划，将每个员工视同100分，给予充分信赖与认同，培养、激励他们，用他们做事，让其充分发挥潜能，将热情投入工作，员工会因为你的尊重和信任百倍努力工作。

其次，解决问题，树立威信。

领导到岗后要想快速树立威信，一个简单直接而有效的办法，就是帮员工解决问题。在解决问题中提现我们的专业、能力，公平公正的做事风格及为员工处处着想的品格，这些都会令员工对我们尊重和信任有加，对我们的工作成效刮目相看，更让他们看到了未来和希望。

领导者是通过挖掘人才、培养人才，让更多人在团队中形成影响力的极具个人魅力的人。他们总会以身作则、身先垂范，是众人的标杆与典范，更是员工的主心骨与靠山，员工们愿意跟随这样的领导，并希望在他的领导下成就自我，不断高飞，实现完美人生。

最后，排兵布阵，实施战略。

拉近了与员工的距离，建立了亲和力，彼此之间在解决问题中有了信任和尊重的基础，此时就要结合公司人财物的实际状况，将上级的工作任务予以排兵布阵，实施战略布达，将合适的人放在合适的位置，发挥每个人的长项，使其工作能力在激励制度下发挥到淋漓尽致。

将值得信赖的员工予以放权，让他们放手去干，并在工作过程中给予指点与辅导，帮其达成。对于尚不能独立完成任务的，带他们一起“打仗”，经历过两次战役后，他们就可以和我们融为一体，知道了我们的工作要求与标准，会按照最佳打法，提高工作交付能力。

【总结】总之，要在新单位快速扎根立足，首先要以人为本。抓住人心，多和员工沟通聊天，了解他们的需求欲望，拉近彼此的距离，建立亲和可信的作风；其次快速帮助员工解决问题是树立威信最快捷有效的方法。在解决问题中体现能力、做事风格，从而让他们产生信赖与尊重；最后结合人财物状况制定战略战术，将合适的人用在合适的事上，排兵布阵，实施战略。实现人财物的完美结合、员工的快速成长和公司的快速发展，实现梦幻开局。

我是叶伟，资深管理培训师，21年早起践行者，全国优秀教师获得者。[分享职场干货，助你成就伟业]，欢迎关注我、分享、评论、转发，谢谢！

1迁旧。

这是新上任领导必须把握的第一个重要准则，也就是首先不能够从你这儿开始打破现有的局面，你首要执行的态度，就是原来怎么样，现在还怎么样，也就是不能让整个局面在进一步的恶化，你期待时日，去寻找某一个或者是某一些突破点，这一点如果违背的话，会造成局面更乱，到时候你就很难收场。

2退步。

刚到一个单位里面之后，一定不要让自己成为一个主角，要学会退一步，只有站到局外人的角色，才能够看清楚局内的事情，如果一上去就开始介入一些核心的问题和事情，大家的想法一定是一致的，那就是给你提供一些虚假的信息，营造一种不是太真实的氛围，到时候想听到一句真话都很难，你拿什么去开创新的工作局面?

3防范。

作为新上任的领导，防范风险和最坏的事情发生，是你最重要也是最核心的一件事情，所以，一定要从安全的角度去着手开展工作，只要不出现安全的风险，只要不出现大的事故，就能够为自己赢得开拓局面的时间，如果在安全和风险上出了问题，你即便是有天大的本事，也不会给你施展的时间。

4出面。

新上任的领导出面一定要非常的低调，既不要带自己更多的人过来，也不要经常抛头露面，只有站在背后才能够看清前面人的姿态，所以，你出面的情况越少，对自己越有利，不管是出面调解矛盾或者是出面做工作的安排，都要以平衡为自己的基本出发点。

5开展。

开展工作一定是你面临的一个重大问题，这种情况下，一定要找一些确定自己能够摆平的事来展现一下自己，如果不能够有这种确定性的结果，宁可让自己等待下一个机会，也不要轻易的烧三把火，仔细看一下身边的这些领导，有多少人就是因为三把火没烧好，而把自己烧进去了，烧三把火，一定要慎之又慎，一开展就必须顺利。

新官上任，要想尽快打开局面，使单位工作尽快走上正轨，主要应做到以下几点。

其一，深入基层调研。新官上任三把火就免了，先不妨深入基层单位，走访一线班组和员工，了解掌握单位生产经营以及人员状况，抓住主要矛盾和问题，探讨解决矛盾问题的方法和措施。

其二，召开骨干座谈会。新官初来乍到，在掌握了解单位生产经营基本情况之后，可视情召开骨干座谈会，提请骨干就单位工作提出意见和建议，翻箱倒柜，集思广益。

其三，掌握人员及思想教育状况。在了解掌握生产经营情况的同时，新官要主动深入员工群众当中，开展谈心活动，了解员工所思所想，倾听员工呼声，摸清员工群众的最急迫心愿，列入下一步工作重点。

其四，组织精干队伍。在抓住主要矛盾和突出问题之后，新官可以组织专业技术人员，建立攻坚队伍，对困扰单位工作的主要矛盾和问题展开攻坚，力求尽快解决，稳定人心，稳定工作大局。

其五，明确单位工作重点。在开展一系列工作之后，新官要从单位长远利益出发，对单位工作做出具体安排部署，明确重点，敲定具体措施，责任到人，号召并动员全体员工积极行动起来，勇挑重担，全身心投入生产经营工作当中。

万事开头难。新官上任，难免存在这样那样的困难和问题，但只要新官时刻把工作放在心上，一切以工作为重，通过一系列努力，就完全可以打开局面，引入活水，使单位工作走向振兴，走向正轨。

1.维持现状

新领导上任，都想立马做出点成绩，可以理解。这不是不对，只不过才上位，角色改变、人员心理改变、权力控制改变，这个时候并不是做出成绩最好的时候。

这个时候别急，先维持现状，让大家该干什么干什么，如果运行的好，那么维持下去，如果运行的不好，问题出现了才知道应该怎么解决。

否则乱来一通，好的变乱，乱的更乱，那就不好了。

2.了解情况

所谓了解情况，就是信息获取。不管做什么事，大到国家方针，小到你去买卷卫生纸，你都要信息支撑。

尤其是当你被提拔到了新岗位之后，你更需要信息支持。而了解情况其实主要从这么几个方面入手。

其一人。了解你的领导、下属、业务合作方有哪些人，他们背后的关系、他们之间的关系以及围绕他们产生的相关信息。这是权力控制的关键。

其二事。你在这个岗位以及你手下的岗位要做什么事情，不求精通要知道大概，相应的流程应该是是如何，关键点控制又是如何。否则下属说什么就是什么，那要你干嘛?

其三问题。当下存在的问题又是什么，不求解决，而是先要了解有哪些问题，以及这些问题是怎么产生的，有什么影响。

位置想要稳，不是说你能力强、名头大就行，而在于有人支持。有没有权力，具体的表现其实就是你的话别人是否当回事在听。

新领导上位要获取支持。但是不需要所有人支持。只需要把握三种人就可以。

其一，上级领导。这是你权力来源，他护你，你的权力基本盘就稳。

其二，骨干员工。事情重要有人做，这些人支持你，你的工作大问题不会出现。

其三，老员工。这些人或许能力不强但是胜在资格老、关系网强，他们支持你，能够把很多潜藏的问题给你摆平。（这话怎么理解，你自己感悟）

支持你什么?工作思路、工作方针，这个时候你在对基本情况了解之后，就可以正式提出的想法了。而这些就是你要获得支持的。

4.笼络人心

恩威并施，先要有恩，然后才有威。没有恩，直接用之以威，只会让其记恨，除非是一出手把对方弄到位，否则在没有恩之前慎重用威。

施恩的方式有很多，重点在于对人下药。可以是心灵关怀、可以是态度重视、也可以使给福利好处。

施恩的重点在于让别人知道听你的话有好处，让他们觉得你这个领导不错，值得跟随，而不是为了施恩而施恩，更千万不要让别人觉得你施恩是为来让他么支持你的工作，这就主次倒置了。

5.由易入手

不管新领导怎么来的，是原地提拔、平行调动、外来空降。下面的人其实对你的领导能力还是很怀疑的。

这个时候要树立他们对你的信任，也可以称之为威信。树立威信并不一定要杀鸡儆猴。带领他们打胜仗也可以。

从工作上入手就是最好阳谋。把一件事做成，连续把事做成，树立对你的信心。但是这切入点就要慎重，最好是从简单的开始入手，慢慢加难度，顺便观察员工。你要是上来就搞个大动作。搞不搞得动先不说，搞砸了，你就真丢人了。