我现在是一个部门的负责人，但上司非得再设一个负责人，让我和她一起商量并一起管理这个部门，我应该怎么做?

谢谢邀请

我非常乐意回答这个问题。这个问题一旦出现，咱们就应该冷静的分析分析上述再设一个负责人的动机，只有搞清楚上司的动机，通过仔细的分析得出结论，方可掌握主动权再做打算。

针对提问给出的条件来看，应该也逃不脱如下几种情况：一、部门设置有点大需要两个负责人；二、培养一个新人再成立一个部门，迫使两部门间产生竞争；三、纯粹的派一个人来加强部门的领导力量；四、有意识的派一个新人培养出来再取代你。只有把这四种情况，利用排除法把对你有利的情况进行一个一个的排除，才能准确发现你的上司再设一个负责人的真正动机。

一、部门设置过大需要两个负责人

这个问题容易分析。1、部门原是否有两个人管理的惯例，有时再设一个负责人很正常，可以排除；2、部门是否过大，一般一个团队人数超过十五人以上，一个人管理有点难度。假如人数确实超过十五人以上，为了管理的需要，再设一个负责人也属很正常，可以排除。

二、培养一个新人再成立一个部门，迫使两部门间产生竞争

由于市场的需要或部门激励机制不再好用，会成立两个相同的部门进行互相刺激。市场一部和市场二部，两部门间就无形的出现了互相竞争，促使业绩上升。这种情况就需要各个方面的实际情况来支撑，通过综合分析得出结论。此情况成立的话，再设一个负责人也属正常，基本可以排除。

三、纯粹派一人来加强部门的领导力量

由于你工作已经陷于停止不前，而你自认为部门运行正常，在上司眼里，你已经是负重前行，实现不了上司理想中的管理目标。再设一个负责人，一方面加强部门的领导力量；一方面促使你有紧迫感，能够快速的进步获得快速的提高。这个应该也是很正常，但是，也暴露了你管理的惰性和管理不足的弱点，这个不能随便排除，起码应该引起你足够的重视。

四、有意识的再设一个新人培养出来取代你

这种状况也有两个因素。一是你确实思想老化，没有了拼劲与创新，新人培养出来了而取代你；二是这个新人就是你上司的自己人，直接取代，又资质不够，需要进一步培养，更重要的是名不正言不顺。假使这种状况成立，那你就面临了尴尬与危机，这种情况不能排除。

经上述排除法，实际上第四种情况的可能性比较大。而这种情况对你是最为不利。那么，针对这个情况你又如何面对呢?

一、你的上司一定会主动和你沟通，你应该做到内紧外松，极力迎合上司的想法，技巧地证实自己的判断。

二、对到来的新人表示热烈欢迎，并主动的搞好关系，选择性的详细回报本部门的工作，做到大度有加不失风采。

三、仔细观察新人的一言一行，在新人身上，主动寻找自己与新人的差距，暗中克服不足，加倍努力学习新的知识，掌握更多的新的管理理念。利用自己多年经验与新知识来强化自己，强大自己，迎头超过新人。

四、密切关注新人与上司、员工的接触情况，在敞开心扉中仍然应该留一手以备不时之需。同时自己应该更加团结与关心下属员工，特别是关心员工的生活困难，并积极帮助解决。

五、与上司保持联系，主动汇报和赞美新人的进步的同时不动声色的展现出自己的进步与独到的业绩，随时掌握上司的思想状态，把握事态发展，以便调整相应的对策与策略。

六、同时避而主动的与上司的上司接触，赢得上司的上司好感，并使关系的亲密度突飞猛进，迅速实现上司+同事+朋友。必要时可巧妙的透露出其亲密度，使你的上司有所顾忌。

假使做到了上述六点，我想大概也可以缓解这个平静而又紧张的关系。实在不可避免，最起码自己努力了，心中无愧于自己，其它的事情也只能交给了运气。你说呢?

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！

我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此话题感兴趣的师友们可关注我，或在下面留言与点评。谢谢大家！

总有不清晰的画面

• 照片来自于手机自拍

题主遇到这种情况，上司无非有下面几种意图：

第一种可能：让你作陪，培养一个干部。

第二种可能：设置一个岗位来牵制你。

第三种可能：准备接替你的工作。

第四种可能：将来而这选其一来负责这个部门。

第五种可能：对你的心胸做一次考验。

以上的几种可能，无论是哪一种，都不必小题大做，但应该怎么做才对自己有利呢?

一、一起商量着做决策。

既然有什么事情要与她商量已经被上司“圈定”，那就在遇到问题的时候，一起商量，一起出主意，一起讨论，一起定方案。出现意见不一致怎么办?一起去找上司，让上司来确定一个更佳的方案。她不跟你去怎么办?你自己去想上司汇报对一个问题的不同意见和看法。上司不管怎么办?自己果断拍板。

二、拉着她一起汇报工作。

如果有什么事项、总结、计划、方案要向上司汇报的，就拉着她一起去汇报，别单独自己“悄悄”去，否则上司心里会责怪。要让上司看见你们俩亲密无间的合作。在上司那里可以谈各自的看法和观点。

三、多向上司表扬她。

如果偶然与上司单独在一起，可以竭力寻找这位“女同僚”的优点和强项，真心地在上司面前多表扬她。意在：我对她没有任何成见，我只是客观地评价一个同僚，让上司觉得你还算公平，没有私心。

四、坚决不说上司的任何坏话。

和你的女同僚，在任何时候、任何地点、任何情况下，绝不说上司的一句“坏话”。因为你也不知道她和上司是什么关系，即便她和上司没什么实质上的关系，说上司的“坏话”一定会传到上司的耳朵里，而且也会让她抓住把柄，作为可能未来攻击你的一种武器。

五、多向她表示对上司的敬佩之情。

除了不向她表露任何对上司的不满，还要很自然地表现出对上司的敬佩之情，并表现在语言上。因为，万一她要是上司的“卧底”呢?对上司的敬佩之情，无论是真是假，都无所谓，因为你现在要应对的是同僚的“她”。表露对上司的敬佩只有好处，没有坏处。

六、与她之间的所有谈话要录音。

为了防止为了有什么“不测”，尽量记录所有与“她”的对话。如果她真的是一个竞争对手，她给你下绊子，穿小鞋，自己总要拿出点证据。录音的举动看上去有点多此一举，但有备无患总是对的。

七、开始寻找合适的下家。

如果有可能，可以开始寻找下家，如果真的将来哪一天自己被拿下，也好有充分的准备。即便后来“她”被调走，那下家也可以自行处置，或者选择去，或者选择留下。具体去留，要看自己与上司的关系，自己对公司的看法，工作氛围等等。

相信我，与“她”一起商量着负责一个部门的时间，不会太久，不是你胜出，就是她胜出。但有所准备，有所防备，展现大度与胸怀，是必须的。

职场如战场，这在职场中以我的经验来看并不是一个很好的信号。但妥善处理还是能够得到比较好的结果的，至少可以完成对自己的拯救。

一般来说你首先得考虑你的工作效果有没有达到上级想要的要求，如果你先上任之后，上级又安排了另外的负责人那么一般有几个意思：

1、你目前管理懈怠，效率下滑，需要人和你竞争。

2、你目前处理事情不够完善，需要人协助你处理部分事情。

3、你目前的领导协作能力不够需要人起到润滑作用。

在我看来这是一种常用的心理暗示手段，用于给松懈的下属一些压力。

我们遇到这种情况的时候需要审视自己是否有上述问题。如果自己确实存在这样的问题，那么我们需要自救。

1、以一种平和的心态分配一些权利给对方。

如果对方完成的效果不好，我们可以推卸掉一部分责任，如果完成的不错也和你分配协调有关系，这时候如果你能够改善提高自己另外部分的工作。那么结果就是你的错是因为精力不够的原因。设立的负责人会成为的下属。

2、多向上级汇报目前的工作状况和进度。

很多人不喜欢做这件事情，总觉得不好意思，或者有拍马屁的嫌疑。但是在这个时候我们一定要这么做，一是表示你仍旧对工作尽心尽责。二是表示你仍旧是他的人跟他拉近关系。三是你需要判断这次的设置到底是他希望你走，还是新提拔的那个人递了话或者是给了他更好的建议和方案。毕竟对上层来讲只是需要工作的结果，谁坐那个位置对他并不是那么重要。

3、取得团队中的领导权。

如果已经是事实，那么一定要注意在他的意见之后表态。一般刚上来的人会急于表现自己，我们一定要后表态营造自己的主导权。这将有利于营造自己在同事和领导面前的印象，避免自己失态，人设崩塌。同时要做好互相的协作工作，避免自己出错。

职场如战场，如履薄冰，如临深渊。

以上所有的推论都是在于整个环境相对公平的环境下得出的。如果上级铁了心是用心负责人换你，那其实你继续待下去也只是时间问题。所以如果发现是他想让你走。你们公司很大，他只是分管领导。那就做好自己，让他去找理由吧。如果上级就是最大的BOSS了，那你还是自求多福吧。

你的位置下面的人看着，因为那关乎权利和收入，关乎大多数奋斗的目标。职场如战场如临深渊如履薄冰三四而后行。

我是一位职场创作者，欢迎关注点赞，留言交流，互相学习

你应该真心实意同她共同商量着管理好这个部门。由于你未讲出必要的背景情况，这里讲几个可能性供你参考。

一，领导对你不够放心，所以再给你配个搭档，以对你有所补充和制衡。

二，领导想调整你，或者想培养她，所以先安排她来熟悉情况，或者要你对她进行传帮带。

三，你的部门将加重责任或新增业务，必须加强管理层的能力。

但我真正想说的是，你作为部门领导，可能格局偏狭小了一点。这从你提问的表述上就能明显地看出来。你说＂上司非得再设一个负责人，让我和她一起商量并一起管理这个部门＂，其潜台词就是这个部门我一个人说了算就可以了，干嘛还要再派一个人来瓜分我的权力。也许这才是领导还要给你配个搭档的原因。一个部门领导过于专权的表现，往往是不愿意上司看到自己属下的能力，因此必然就不愿让属下越过自己而直接与上司发生工作往来，从而使上司和属下都认为自己非常重要，不可或缺。如果真是这样的话，哪怕你的工作没有出过任何差错，你的上司和属下都会非常看不起你，厌恶你。加之，沾染上这种专权陋习的人，总喜欢贪功于己而诿过于人，势必饱受上下左右的诟病。一旦在工作中出了什么差错，就有可能被人含怒放大，最终最倒霉的还是你自己。各种单位实行扁平化管理的改革已经搞了几十年，为的是不断提高工作效率，而你还抱着垂直化管理的老观念，非要充当上下级之间的那个瓶颈，任何事情不经过你就办不了，连上司要给你配个搭档你都想不通，你的官场经验太老化了，你这种中层干部很容易被替换掉。

过于专权，名声肯定不好，再出个什么差错，那肯定就会墙倒众人推，打狗随棍上。所以我劝你真心实意与新搭档合作好，何况上司给你配的是一位女搭档，正应了那句俗话，＂一山不容二虎，除非一公一母＂。你赶紧就坡下驴吧，别自找没趣！

我现在是一个部门的负责人，但上司非要在设一个负责人，让我和她一起商量并一起管理这个部门，我该怎么做呢?我认为上司的意思已经很明显了。就是让她取代你或者是等她完全上手后就调离你的岗位。让你走人的节奏。

第一职场就是江湖，有江湖就有争斗。企业明明可以只用你一个负责人就可以了，为何要增加一个呢?没有那个企业会这样做的。因为这样做是会造成管理混乱和成本上升的。除非这个她是企业未来的总经理。是企业二代这样的人物。当然这是个案。企业培养接班人那就是正常的了。

第二职场如战场，既然企业已经为你培养好了对手。那就是如江湖争斗。不是你死就是她亡。所以你要尽全力保护好你的领地。如果确实不是对手的话。也请留好后路，以免亡命天涯。

第三职场还有规矩吗?对于你的上司我是很看不起的。如此不讲规矩之人。你和他在混下去。结局也不会很好的。因为你是她的小弟她都无法保护你。让其他人去占领你的领地。所以一个不按套路出牌的老大。在江湖也是很难混下去的了。

总之事情既然已经发生。那就早做准备。要么一战成名。要么退而求其次。总之现在的这个江湖你是很难混下去了。不如退守而再战江湖。

“沈理职谈”给你解答，乍一看，上司这么做好像是有意为之，希望促成一个“两虎相斗”的局面，最后“适者生存”，但我并不这样认为：职场中任何难题的出现都不是空穴来风的，必定是多种因素所致，我们看问题也要去多方思考，找到这个场景下上司的真正出发点在哪，这样才能对症下药。

从这个逻辑出发，目前的局面对于你来说其实是一柄双刃剑，不见得新设一个负责人就是想把你排挤走的意思，即使上司是这个想法，你也不能愤愤不平，失了分寸，首先是要摆正自己的心态。你是单位的老员工，对公司的业务逻辑、工作流程、人脉关系等方面是非常熟悉的，相比新来的负责人，这是你天然的优势，等于说你是“占有先机”的，而她的到来也会让你有一定的危机感，一方面刺激你工作的动力，另一方面你也会在这个过程中去深度理解公司对你的态度，更有针对性的来应对接下来的工作调整，不至于让自己毫无准备。所以说揣摩好领导的出发点，分析新来负责人的背景、能力，反思自己的工作成绩，做好应对之策，这才是理性职场人应有的思维逻辑。

人在职场，作为部门负责人，但领导冷不丁的又安排一个负责人进来，这是一个令人郁闷的局面，会觉得自己是不是失去了公司的信任，有被取而代之的危险。这个局面下，整体有几个关键点需要明确：第一、先分析新来的负责人是什么样的岗位角色，她的岗位分工是否明确，虽然都是部门负责人的角色，但工作重点会有差别，领导是想让她重点分管某个板块，还是和你一起“共同管理”整个部门，这里边的区别就太大了；第二、正常来说，部门有一个负责人也就够了，事出反常必有妖，你要从“内因”和“外因”两个方面去挖掘领导派她来做负责人的初衷在哪，是对你有意见了，还是要锻炼她，还是说另有他因，都要逐一分析，不同的原因，应对策略也不一样；第三、在相处的过程中，要去观察新来的负责人能力到底如何，她的“表现欲”和“权利欲”有多大，你是否有被取而代之的可能性；第四、不管出自什么原因，这个局面下，你都要认真分析自己的优劣势，要懂得扬长避短，趋利避害的重要性，展示出自己的不可替代性，这才是关键之处。如果你把这几点想明白了，你的困局迎刃而解。

部门负责人的位置坐的好好的，领导却又安排了另一个负责人进来，到底是为什么呢?自己该怎么应对呢?这个场景在职场中也是很常见的，为了解答你的疑惑，帮助有类似难题的职场人，我将针对“领导又安排了一个平级的同事来和自己共同处理工作，该怎么应对”的话题展开论述，希望能够给你带来帮助，此文可做类似场景的标准化教程使用：

第一、在公司正常的组织架构中，一个部门一个负责人，为什么领导会另外派一个负责人过来呢?领导的出发点真的是想排挤你吗?有哪些具体的原因呢?先来逐一分析

你作为部门的负责人，上司非要再设一个新的负责人，多数人可能会觉得领导对你有意见了，想要用新的负责人来逐步的取代你，这个因素肯定是存在的，但并不能代表所有的情况，同样的场景下，领导会有不同的出发点，职场人的行为重点也有所差异，所以，我们第一步还是要去分析领导的出发点有哪些。

1、最常见的想法：你的能力有限，业绩不佳，用新人逐步替换你

这个可能性是最常见的，因为上司在用人的时候也是秉着“谁的价值更大，就用谁”的思路，当你的个人能力满足不了公司发展需要的时候，领导肯定会考虑到换人这个举措的，但鉴于你现在是部门的负责人，大小也是一个中层领导，贸然的把你换掉会影响到正常工作流程的持续性，所以会先安排一个负责人进来，表面上是“相互配合”，实际上是让新的负责人“成长适应”。

如果真的是这种情况的话，其实也不用非常着急，一样是有回转余地的：因为新的负责人刚来，正处于“试用”的阶段，不见得能够胜任新的岗位，并且你更熟悉现有的业务情况，所以说只要你真正的挖掘出自己的价值，一样能够继续成为部门负责人的，说不定新来的负责人慢慢的就成为你的副手了。

这个情况的处理建议是：在较量的过程中，你先要和新来的这个同事进行沟通，最好把各自的业务重心划分一下，千万不要两个人共同去处理同样的业务，这样只能会因为相互意见不一致而产生的摩擦，你拥有比较深厚的群众基础和业务熟悉度，这个时候还是多去思考如何将此人“比下去”。

2、也有可能是部门现在工作量比较大，领导安排新的负责人过来为了分担工作量

这种情况也是有的：虽然她也是部门负责人的身份，但是领导安排她过来负责的业务倾向点不一样，让她在你的部门分管新业务或者把某些板块划分出来给她，从本质上来讲，对你是“分权”而不是“取代”。

如果是这个情况的话，我的建议是：虽然职场人都想大权在握，但有时候个人的精力不见得能够顾全大局，不妨发挥自己的专长，聚焦一些自己擅长的业务，让更合适的人来分担你之前的重担，也是一种“舍得”。

3、也有可能这个新来的部门负责人只是“镀金”而已，这个时候其实你成了“师傅”

还有一种可能：这个新来的负责人有关系背景，领导给他一个部门负责人的身份是变相的照顾她，让她来你的部门其实也没有想着能够产出多大的业绩，纯粹是一种“镀金”的过程。

如果是这个情况的话，你也不用担心，一方面领导并没有对她抱有非常大的期望，另一方面，她在你的部门也不见得能够一直待下去，而你要做的就是让她处于一种“被保护的舒适”范围，让她安安心心的镀金就行了。而这种人很有可能成为你以后在这个公司的有效助力。

小结：这个场景下，整体的逻辑就是要先去分析新的部门负责人是因为哪种原因进入的，然后你才能够采取不同的应对之策。千万不要因为来了一个新人，不分青红皂白的就去排斥她，给她下马威，这都是不明智的。

第二、如何来判断新来的负责人对你的地位是否产生威胁呢?自己应该保持一个什么样的心态?

到底这个新加入的部门负责人对你能够产生多大的影响，我们还要认真分析其中的逻辑，真正做到“不出手则已，出手必中要害”的局面。

这个局面下，我们要去分析如下几点：

1、领导最近对你的态度如何

很多时候，领导想不想换掉你，是不是准备找人替换你，这些想法都是有“前兆”的，你认真思考一下领导最近对你的态度有没有明显的变化，以此来判断领导进行组织架构调整的出发点。

如果领导最近对你态度很冷淡，有时候还故意找茬，甚至有意无意暗示出来对你工作的不满意，那你面对这个局面的确要谨慎一点了。

很多时候，领导一旦对员工不满意了，先释放出来态度的变化，然后才是物色合适的接班人，最后才是完成交接。

人在职场，大家都是聪明人，很多时候稍微一点拨就明白曲中之意了，如果真的是领导对你态度有变，你感觉不妙的时候，此时的做法是：尽快拿出成绩，或者考虑新的机会，即使最后你的离职也必须要实现个人利益的最大化，这才是成熟职场人思考的逻辑。

2、你个人的工作完成情况怎么样

在你判断这个局势的过程中，最重要的一点就是你一定要反思自己目前的本职工作到底完成的怎么样，是否能够满足领导的预期，是否拖了公司的后腿。

一个人在公司立足靠的不是自己目前处于什么岗位，也不是自己来公司有多久，主要是自己当期的价值和是否能持续产生价值。

如果真的是因为自己工作没做好，那么这个时候想要扭转局势的做法只有去证明自己还有价值或者争取转岗，亦或者去找到更能发挥自己价值的平台。

3、公司的组织架构是否有调整的可能性

另外一点：你也要去分析公司的组织架构是否要进行调整，比如说每个部门现在都会存在两个负责人的情况，那么你这个情况也是公司目前架构所致，要进行业务改制了；

同时你也要去思考一个问题：自己是不是要被调整了，上司才派一个人来熟悉工作，比如你做的很不错了，领导对你可能另有任用，新来的人就是等你调走以后接盘的人。

4、新来的部门负责人的工作能力怎么样

既然出现了一个部门两个负责人的情况，那么新来这个人的能力、魄力将会直接影响到你的部门地位。

如果对方却来势汹汹，凡事都想横插一脚，你不动，对方反而主动来进行“夺权”，那么这个情况下你就不要一味退让了。

你作为部门的元老，如果对方来了以后并不低调，那么你根本不用客气的，因为你对工作是比较熟悉，环境也比较熟，我相信你能够做到部门负责人，必然懂得如何维护自己的地盘。

不过和对方正面相对的做法还是下策，我认为能够让对方认可你，你想办法将其“收拢”到麾下，这才会是最优的局面，你也有了得力干将，同时也能掌控全局。

小结：对方会不会对你产生威胁，如何与新来的部门负责人协调工作，一定要把整体的局面分析清楚，这样你的行为才能事半功倍，直至要害。

第三、在整个局势下，你作为原有的部门负责人，面对这个场景的处理原则和核心关注点在哪里

我们在来分析领导派了和你一样职级的部门负责人来协同工作的时候，面对这个场景我们的处理原则和关注点在哪里。

如果理解如下几点指导性原则，接下来的行为才能做到步步为营，滴水不漏，笑到最后才是胜利者。

1、切莫带情绪，高情商是基本要求

不管对方是因何而来，凭空多出来个人和你共同“执政”，这都是很糟心的事情，毕竟”一山出现了二虎”，换做谁心里都不舒服，但是不舒服只是个人心态，如何去解决问题才是行为准方向，放平心态，正确面对已经出现的局面。

在这个情况下，首先要做的就是不能带情绪，要显得自己“宰相肚里能撑船”，千万不要人家刚来你都立马给脸上，给下马威，这样只能显得自己格局太小。

你可以想一下：毕竟新人是得到上级领导关注的，而你的态度也会被“有心之人”传递给领导知道的，这个时候不是你耍脾气的时候，你要“欢迎”她的到来，并且“在整体工作思路上”给予热情指导，这才是高智商。

2、对事不对人，站在公司立场工作

你们两个共同处理的工作，你一定要保持一个公立的态度，完全站在公司的角度上去思考，这样你才不会被别人抓住任何的把柄，有利于你在这个过程中去寻找展示自己的机会。并且对事不对人的态度，也让新来的同事在和你配合过程中对你找不出毛病，这对你来说也是一种很明智的相处之道。

当你真正展示出自己工作实力的时候，对方很可能就望而却步了，也有可能愿意听你指挥，这都是需要争取的。

3、把关注点放到部门绩效上来，证明自己的不可替代性

在这个过程中，不要过于关注新来的这个部门负责人，因为解决这个问题的关键还是要对比出来你们两个人各自的价值到底谁能更胜一筹，因此你的关注点要在“团队绩效”这一块，部门负责人是要对团队负责的，这是本职工作。

另外，领导其实并不傻，他会在过程中“观察你”、“考核她”，你们的行为都会被领导看在眼里，所以努力工作吧。

4、注意建立“群众基础”，收拢“团队人心”

你现在最大的优势是“你对这个部门很熟”，这是需要对方花时间和精力来熟悉的，你现在的助力很大程度上来源于部门的团队，在这个“双领导”的局面下，能够得到团队的认可，是非常关键的，而你是思安入为主，所以要多关注“群众基础”，多去“收拢人心”。

5、多和领导沟通，展示自己的努力

另外一个关键原则：要多和你的上司沟通，汇报，他的态度可能会影响到最终的结局，毕竟领导没有说不让你干，也没有说是让新来的人顶替你的，一切皆有可能，关键人就是你的上司了，因此不可忽视和他的互动。

小结：你想要解决这个局面，就要懂得过程中的行为原则，这样你所有的行为就变的更有规划了，你的格局和看问题的角度也会更加的理性。

第四、这个场景中，面对一个可能对自己部门负责人地位产生威胁的新同事，职场人到底该如何去做呢?

在这个具体的职场情景下，我们先分析领导的出发点，再分析过重中的关键点，然后去理解行为的逻辑和关注点，那么最后我们还是要把整体的方法论具体用到实际行动中去，这样才能形成一个闭环的指导方案，也是我希望能帮助有类似困惑职场人的回答逻辑，那么具体我们应该怎么去做呢?

建议如下：

1、首先对自己目前的处境做出分析，对领导具体的想法做到心中有数

领导到底有什么打算，这个新的部门负责人是什么背景来路，我相信你能够通过我以上的分析来逐一对照，所有行为之前，你一定要弄明白领导此举是针对想换掉你，还是另有所图，做到心中有数。

2、和领导沟通一下自己的想法，明确领导的意图，引导做好分工

毕竟两个部门负责人共同来管理部门的话，权利会有交叉，容易产生分歧，所以有一个主次或者各自的业务侧重点是很有必要的，我相信领导也能理解这个逻辑。

你作为原始的部门负责人，要去和领导主动沟通一下新人来了以后如何安排的问题，先看看领导的反应，然后引导领导作出决策，最好给能新人“划一片地”。

3、主动和新来的部门负责人进行沟通，给予工作介绍和协同建议

你是老人，对方是新人，领导肯定会让你在一定程度上带带他，与其等着新人来找你，还不如你主动“接纳”对方。

当你和领导聊完整体想法以后，你就主动去找到这个新来的部门负责人，以“东道主”的身份来“帮助他”熟悉工作，并且适时的建议哪些板块可以由她来专门负责，这样大家分工才明确，你要先把这些话说到前边，占取主动地位。

4、如果是共同协作的工作，处理过程也要尊重对方，不要独断专行

出现工作协同的时候，你要去尊重这个新来的部门负责人，千万不要在面子上给对方下马威，自己的大度还是很重要的，在某些时候，你也要看到对方的闪光点，说不定有你值得学习的地方。

在这个过程中，其实你能够得到她的认可，将对方为你所用，这才是最大的赢点，希望你多往这个方向去努力改变。

5、大处着眼，小处着手，保留自己的不可替代性价值

新人有困惑你是要去给她解惑的，但是职场也是非常现实的地方，你不可能事无巨细的全盘托出，因为没有这个义务。

大处着眼，小处着手的意思就是大的方向你可以开诚布公的去告诉对方，让她少走点弯路，这也是你的情分，但具体如何做还是要看她个人的能耐了。

6、工作开展过程中，要主动、多次的和领导进行汇报

因为会涉及到你俩共同处理的工作，所以你要在领导面前“占领先机”，多去把你的规划和领导汇报，相当于是“功劳报备”的行为，这一点对你非常重要。

7、比之前更加的努力工作，这是应有的态度和责任

在两个人“同台竞技”的过程中，你更加的努力工作才是重点，此时不尽力，等到被顶替的时候就后悔莫及了，所以任何时候，本职工作还是关键之处。

8、多去和自己之前的团队成员沟通，“亲民”“收心”，做好细节

人都有“排外”的心态，现在的团队肯定和你更熟悉一点，这是你莫大的优势，因此这个资源一定不要浪费了，多去关心你的团队，得到大家的支持，这是很有必要的，千万不要被对方“弯道超车”了。

9、看清时局，也要做好急流勇退的打算

对于职场人来说，不管在任何时候都面临双向选择的问题，这个局面下也是如此。

当你觉得领导下定决心确实想换掉你的时候，一味的努力争取也不见得会达成所愿。假如局势已经非常明了，对你的确不利的前提下，你也是可以为自己找好新的平台和机会的，这样才能实现职场的持续性。

以上是我对你最真诚的回答，希望能够给你带来帮助！

后话:

作为一个有多年职场经验的人，在看到这个话题的时候，第一反应的确是想着如何去对付这个新来的部门负责人，避免自己被取而代之；但是我认真的思考了一下，这个局面不见得就是领导对你有想法了，具体原因是非常多的，每个人可能面对的情况都有所差异，因此为了解决这个场景下所有可能出现的情况，我用了将近6000字，花费了3个小时的时间来全面的剖析和建议，就是想让更多的职场人能够看有所得，得有所悟，悟有所行。

我从领导的出发点，过程的关键分析点，行为原则和具体怎么做几方面来解答这个场景，也是想给职场人一个闭环、理性的思维逻辑：不仅仅是为了解决一个问题，更多的是想让职场人能够掌握有效的方法论来应对未来的困惑，这就是我的出发点。

希望我的回答能够帮助到你，如果你有感悟了可以关注我！作为资深的职场人，我将持续的为大家答疑解惑，助力职场每一天；创作不易，请尊重原创；多分享，让更多的人看得到！

部门有负责人了，可上司非要再设一个，跟你一起商量，一起管理。显然，这是两种原因：

第一，你干的不好，确实不太称职，至少是部分不称职。但是，没到需要辞退你的程度。所以，上司就再设一个，补强你的软肋啊。

这种情况，你就得好好努力，补上自己的短板了。否则，迟早，新来的负责人变正，你变副。就不是一起管理，而是你听人家了。

第二，不管你干得好与坏。上司都想让你滚蛋辞职了。可是，要么是不愿意明说，要么是你的工作，确实重要，需要有一个接替的过程。

于是，以此为借口，安排一个人，跟你共管。

一般，最多三个月，你肯定被辞退。如果是第二种原因，亲，赶紧找下家吧。

你快下课了！

手把手教你混职场来给你解答！

底层管理必须集权，高层管理才实行民主。这是任何一个管理者都清楚的事情。

你只是一个部门的负责人，这是底层管理者，必须是集权！在这个岗位，根本就没有商量的余地！

出现这种情况，如果领导没有直接跟你讲，你上边有一个岗位等着你，你好好培养一个接手你工作的人。而是直接让你跟其他人商量，基本就是这个人熟悉了情况，你就下课了！

这种情况，我做管理二十年，见到太多。

一些在基层管理岗位，态度不积极，部门业绩不理想的管理者，基本就是被淘汰的！

员工看谁?就是看你这个管理者，你积极，他们都不积极，连员工的积极性都调动不起来，这是你能力的问题！更是你态度的问题！

你不下课，这个部门就垮了。所以换一个手腕硬的人来接手！

别做其他考虑了，想着换一份工作吧！另外，你管理上肯定有问题，如果你带团队非常厉害，就是关系再强的人也顶替不了你的位置！

别抱怨别人有关系，顶替的都是那些不行的管理者！行的管理者，更大的领导不会给别人顶替的！

关注我，带你升职加薪走向职场巅峰！

你好，你是一个部门的负责人，现在上面的领导非要再给你们部门招一个负责人，让你和她共同管理这个部门。傻子都看得出来，上面的领导对你有想法了。

俗话说，一山不容二虎。同样，一个部门肯定不能有两个最高负责人，这只会增加矛盾的，只会把简单的工作搞得复杂化。本来由你一个人负责的部门，现在搞成由两个人负责了，这就是在分化你的职权。不难想象，上司既然可以给你强塞一个负责人过来，自然也可以把你架空，更可以把你逼走。如果新招来的那个负责人比你更加的强势，做事的风格跟你大不相同，那么你就危险了，很有可能会被取而代之。

如果新招来的那个负责人跟你比能力没你强，态度也还可以，工作上的话都能商量着来，思想步调都能统一到你的工作中，那么问题倒没有那么严重。

所以我的建议就是，如果这个新来的负责人能够跟你合作共事，那么你要抓住这个机会树立你的个人威信，利用她刚入职对公司和业务不熟悉这一特性，占据主动，把你们两个负责人变成“一正一副”，尽量多给她分派任务，指导她工作，使她听你的，局面上还是形成一种你一个人负责的状态。

如果新来的这个负责人很强势，不听你的，来了就要和你分权，那就做两手准备。一方面可以把你负责的一部分工作交给她干，你也只负责一部分工作，形成各干各的局面。另一方面你要做好找下家单位的打算，因为分权这种局面是不可能长期存在的，而她上面又有领导撑腰，对你而言是必然不利的，可能时机成熟了你不走也得走，与其那个时候被整的无可奈何，还不如早做打算。

还有一点，你的上司非得要给你再设一个负责人，你看有没有公司的正式任命。如果没有正式的职务任命，那么名义上还是你负责这个部门的，上司口头说她也是部门负责人的是无效的。这一点你要坚持住。

总的说吧，你这个情况我感觉是不妙的，就看能不能共事了，如果两个人能够和平共事的话，也就没啥。如果不能共事的话，你又上面没人，那就要多做几个选择。以上仅仅是我的一点个人看法和个人猜测，仅供参考，如与你的情况不符，可忽略我说的这些。

你好，我是Helen。

这个问题还不明显吗?要么你的老板不懂管理，要么你的老板希望你走人。

但凡做管理的人来说，都很忌讳令出多头，因为这会造成工作方向不明确，导致员工无法执行，工作无法推动的情况发生。

可是，这个管理常识，很多老板，特别是中小型私企的老板，是不明白的。

Helen真的遇到过这样的老板。

当时我是一家早教机构的负责人，老板当时就跟我说要安排另外一个负责人进来，和我一起管理。这个人是他的一位亲戚。

首先，我对新人表示的是欢迎的态度。

然后，我就问老板：那他进来以后，我和他的工作如何分配呢?老板一时语塞。

接着我顺势提出了我的意见，建议老板可以如何如何分工。另外我给他分析，如果不分工，可能公司会面临哪些问题。

老板当场表示赞同，但后来，那个亲戚根本也没有来。估计是我提出了这个问题并给他进行了分析以后，他还是听进去了吧。

那么另外一种情况，就是老板真正希望你走人。但是如果直接辞退，不仅关系弄的太僵，而且还要所以对你进行赔偿。所以就选择这种方法，间接告诉你，他已经不信任你了，你要么忍下去，要么就主动离职。

对于这种情况，我并不建议题主把自己的时间耗在太多的企业内耗里面。

毕竟我们自己的时间太宝贵，尽快找到合适的下家，离开这里吧，也没有什么值得留恋了。

但是有一点，Helen还是要提醒题主，最后走到这一步，自己身上肯定是存在问题的，也不全是老板的问题，毕竟一个巴掌拍不响。

虽然走得干脆，但是不能停下思考。还是要发现自己的责任，进行总结，避免下次发生同样的问题。

希望以上的回答对你有所帮助。

题主遇到的这种情况是非常少见的，你上司的安排很不靠谱。你的上司这样的安排，可能有很多种原因，但是无论如何这样安排都不是都是不妥的。

首先你的上司可能是想引入一位新的负责人来负责这个部门，而将你调到其他的岗位，想让他能够尽快熟悉部门的工作，以便于下一步担任部门的负责人。在这种情况下，他完全可以将这个新人安排为部门的第一副职，既可以满足让他熟悉情况的目的，也可以避免部门的工作受到任何不利影响。

再就是你上次可能对你的工作极为不满意，想通过这种方式让你主动提出辞职。其实这是一个不明智的做法，如果对你的工作不满意的话，他完全可以给你做工作，让你调理，或者是自己辞职。

在一个部门同时安排两个负责人有很大的问题，第一点是两个负责人有可能对待工作意见极为不同，对部门的工作带来很大的影响。

第二个问题是可能让部门的下属无所适从，如果两个部门负责人意见相同的话还好一点，如果对很多工作意见相左，这种情况是大概率事件，即便是双方在方向上协商一致，但是也有可能在具体的安排上会有很大的偏差，各自按照自己的想法安排下属去做，那么对于下属来说，就属于多头领导，而且不知道听哪个领导的安排，无疑会对工作造成很大的影响。

估计你同时安排两个负责人负责同一个部门的情况不会持续太久，如果你还想继续在这个部门做负责人的话，你应该利用现在的有利时机，在这个部门你具有很强的优势，毕竟你在这里工作时间长，和下属接触的时间长，对工作性质和工作的目标都有非常更深刻的认识，所以你应该在这样一个条件下发挥自己的优势，在部门中积极争取主动。如果你的上司是因为对你不满意而做出这样的安排的话，你应该认真冷静的分析你自己以往工作中的问题。即便是下一步被调离，或者是辞职也要找出自己的短处，以便于今后能够进一步的改进。

但是对这样的上司，你应该去认真地分析他的工作能力是否还有必要继续跟着他混下去，今后还不知道他会做出什么更加离谱的事情。

（图片来源于网络）

你好我是生涯咨询师法桐。这个问题我来回答。我说说你想想。

在你已经是部门负责人的情况下，老板又设了一位，让你俩商量着办。这种局面怎么做。我的建议如下：

1.冷静情绪：职场如战场，遇到不如意和意外太过正常。先冷静下来，给自己加油鼓劲，不乱方寸沉着应对。

2.原因分析：老板为什么这样操作?是业绩不够好还是沟通出了问题，又或者来的新人就是老板的亲戚……注意先自己分析原因，是为了自己改进使用。在做好周全准备之前，千万不要轻易与老板直接就此事对焦。可能有谈崩的风险。

3.放低姿态：老板既然安排新人过来这是一个强烈的信号。说是让你俩商量，但是建议你姿态低一些。尊重对方为主，先摸清对方的状况，包括专业度包括与老板的关系。

4.争取时间：一个部门两个主管的情况是不可能长期持续的。在摸清底牌的基础上要做出分析在这个情况下，你是否还有胜出的可能。如果确认没有，果断地进入到寻找职业转换的路线。在现岗位上当然还要继续维持为自己争取时间。

最后分享给你梁宁老师在最近得到的《增长思维30讲》课程里引用的一句话：善败者不亡。一次成功的撤退可以与胜利相提并论。职场是长跑，在阶段性战役中一旦确认没有机会了，那么理智地寻找后路不仅不是逃避反而是真正对自己负责任的态度。

以上是我的回答，供参考～

遇到这种事，是个人心里肯定都会特别不爽，非常能够理解题主的心情。

作为HR的十多年里，子佳也遇到到某个部门领导，非要安排两个人来管理一个部门的情况。

有的人应对的好，平稳过渡，看去波澜不惊，当然也不乏有人，心生怀疑，破坏信任，最后闹得一拍两散，不欢而散。

碰到这种事儿，子佳建议先梳理自己与上司的关系、最近上级对自己的评价、自己的能力情况，然后再考虑怎么办。

01 领导再设一个负责人，而且是不考虑你的意愿前提下这样做，必然是因为对你有某方面的不满意，但是这不代表一定要换掉你

所有的管理者都知道，在管理中最忌讳的就是多头管理，这样只会让团队下属觉得混乱，而且容易降低工作效率。

任何一个管理者都有其缺点，不满意不代表着一定要替换，领导想要的是下属少给我捅娄子，快速的搞定工作任务。

在非必要情况下，领导不会轻易换掉作为管理者的下属，因为无法保证换掉了就一定会变得更好，“多一事不如少一事”。

毕竟，一个管理者发挥的是团队1+1>2的作用，与替换一个独立的员工相比，前者的替换公司领导都会比较慎重，换一个人就要影响一个团队。

从过往经验来看，领导要给你搭配个“伙伴“，可能的原因一般有以下三点：

• 你的专业能力有缺陷，需要有人能与你互补，确保部门工作的专业性和正常运作。
• 你的性格，或者说是管理能力有缺陷，需要有人与你打配合，确保团队的凝聚力。
• 你的向上管理有问题，领导感觉你处于失控，需要放一个自己放心的人在你身边，保证能够控制住你的团队情况。

无论是以上哪一点，都说明你还有待提高的空间。

但是只要不是智商为负的上司，不会在想要替换你的时候，还要明着告诉你，我给你配了一个助手，还要求你和他一起商量管理部门。

能把这个事说在明面上，说明领导对你还是信任的，他寄希望于你能借助这个人的力量，弥补自己的缺陷，帮助领导更好地解决问题。

02 抱着领导对你还信任的思想，积极与同事配合，迅速补充自己的缺点，确保事情干得更好更漂亮，团队凝聚力更强。

在职场上，多用利益去思考很多事情背后的原因，大概率都不会出错。

题主也是一个部门负责人，应该很清楚的知道上司需要你能帮他解决问题，不添麻烦，最好能超出期望，做出一些能让公司刮目相看的功劳。

这个功劳首先就会是你的领导“管理有方”。当然，一旦你出了差错，你的领导也要承担主要责任。

明白了这一点，你就清楚，和新人一起把事干得更漂亮，给领导传递你具有价值的信息才是你最应该思考和行动的。

做到这一点，上司就毫无必要把你撤换掉再重新换一个人，因为他无法保证这个新人可以做的像你一样好。领导是不会做出可能损害自己利益的事情。

03 人无伤虎意，要有防虎心。在更好完成工作的前提下，做好意外准备，以防措手不及

第一，要有最基本的个人防范意识，收集基本的证据，以便于在突发不利情况的时候，利用法律武器维护自己的合法权益。

尤其是在自己干得还不差的情况下，被领导“无厘头”的撤换掉，那么该争取的合法权益还是必须的。

第二，不妨去外面的市场多面试一下，掂掂自己的分量。其目的不是为了要找到工作机会，而是要知道自己在市场上的价值，这样才能做到心中有数，进退不慌。

即使真的被领导撤换了，也很清楚的知道自己能力如何，市场的评价如何，能找到一份什么样的工作?

结语

遇到职场的异常情况，子佳建议多从正面的角度做事情，用良好的职场成果来赢取职场口碑和地位；与此同时，也要从负面的角度思考退路，以防万一，做好自己的期望值管理。

如此方能进可攻，退可守，立于不败之地。

你是部门负责人，这是你的优势，遇到这种情况，就是你的职场遇到危机了，如果你留恋这份工作，就应该做好最坏的打算，保持工作的劲头，稳定工作，才能赢得这场竞争。

01

一个部门，两个负责人一起管理，没有这样的道理

一个身体，两个脑袋，那思想怎么统一?方向怎么同步?行动怎么一致?下属应该听谁的?

我没有见到过这样的先例，一个部门，领导总会有主次，有正副，才可能上下一杆枪，齐心一致的干好工作。

俗话说，事出反常必有妖。出现这种违背常理的工作安排，一定有背后你不知道的原因，我们可以尝试分析一下。

02

出现这种情况的可能原因

本来负责人是你，你也做得好好的，上司非要再安排一个负责人，要你和她商量，共同管理部门。这种反常的情况，一定是上级利益博弈，最后搞平衡的结果。

很显然，被推出来的这个人，背后支持的力量很强，极力举荐他上位。但在你的背后，也有一股力量支持，而且你的工作应该是可圈可点，有成绩可说道的，一时半会也不容易被拉下来。

应该是支持你的力量稍弱，才会出现这种怪异的平衡。

03

认识危机，寻找、发挥好优势，赢得竞争

对手有优势，你的优势也不少，像领导和下属的支持，业务的熟练等等。

2、发挥基层优势，得到下属信任。你一直在部门做负责人，有一批信得过的下属，这就是你的优势，继续保持与他们的良好互动，赢得下属的信赖支持。

3、发挥业务优势，工作分块管理。很显然，对手就是来竞争负责人岗位的，共同管理同一项工作，必然会有分歧，不如发挥你熟悉部门业务的优势，把工作切块，分块管理，对你更有利。

剩下的就是依靠能力，同台竞技了，但要注意：

2、害人之心不可有。对手背后一定有领导支持，别人说不定就在时时盯着，抓你的痛脚。不如发挥你的工作优势，光伟正的竞争，不要想着挖坑反而让自己掉到坑里。

3、防人之心不可无。你不害人，不代表别人不想害你，所以工作和生活中要保持警惕警醒，不要犯低级错误，给人口舌。

其实在这场竞争中，你还是有极大的优势，所以要发挥优势，稳定工作，取得成绩，才能打赢竞争。

天无二日，国无二主，上司非要派人来你的一亩三分地渗沙子无非是想为取代你作准备，你有两条出路，一条可能是你工作干得有成绩领导很满意准备对你提拔使用，给你升职加薪，另一条是你得工作做得差强人意，领导不满准备让你下台走人！

既然是天堂地狱两条出路我建议你作最坏的打算争取最好的结果，对领导派来的同级你可以当上级一样的尊重，反正派来的一位女士，处理好关系自己又不吃亏！对自己的部下要学会额外的关心和照顾，多关照他们的工资和福利待遇，下级需要报销的单据要及时签字报销，无论升职或下台都留给他们一个好的印象！

不要对领导的做法产生抵抗情绪，职场规则就是那样，好本事不如好脾气，好脾气不如好运气，好运气不如好福气，好福气不如沉得住气，这些话你千万要记牢！

职场文化包容万千，博大精深，一个能夠坐到部门负责人的位置上的人都是人精，你知道什么是趋利避害，什么是好自为之，但愿你能走些好运！

老鬼站在管理实战与职场生存的角度谈这个问题为好。说明：老鬼所分享的内容或许让一些朋友感觉有些不太讲道理，或者感觉那么做有些窝囊——老鬼是以长期发展与长期利益获得的角度来分享个人看法的！因此，只要您能沉下心来去揣摩，会有很大收获！

一、你需要首先搞明白为什么这么安排！这一点非常重要！

不要只是想着“这不合乎道理，这不符合管理思想与原则”这类的论点！也别只顾着失落、迷茫、委屈！你需要的是非常理性的分析其中可能的原因！

上司这么安排的原因可能有很多种，你需要的是学会理性的分析、判断！这种遇事能够准确分析的习惯，对于你的整个职场生涯都是大有裨益的哦！

可能的原因如下：

1、上司虽然委任你为负责人，但内心里还是对你的能力不太放心

别说什么“疑人不用、用人不疑”的大道理！上司很可能就是不放心你的能力！这种可能性是存在的。或许你自己认为没问题，但你无法左右领导对你的评估哦！

2、上司受到某方面的压力，不得已必须安排某个人和你共同管理一个部门。

并非所有的企业都能够做到管理体系、管理文化、管理机制等等特别健全、健康。很多企业中，一些领导会受到各种可能的压力，不得已安排一些人担任某个管理岗位。这些领导也是打工的！他们有时候因为来自上层的压力而不得不做出某种看着非常不合理的安排、任命。

3、上司有可能是通过这种方式来进行人才的鉴别！

同事安排您个人管理一个部门，这就需要这两位负责人拥有极高的情商、协调能力、沟通能力、管理能力等等综合能力的显现了！这两位负责人中，谁能够在这种不合规矩的局面下表现的更好，谁就有可能以后获得更大的发展、提升空间！这种可能性也是存在的。

4、还可能你的提拔不是上司的意思，他是不得已才委任的你做负责人（或者是更上层任命的你）。但他心不甘，故意找个人与你同事负责此部门！

有些人被提拔为某部门的负责人，但是这个人很可能是因为有更高层的支持才成为负责人的。而这个负责人的上司并不喜欢他！这个时候，这个上司很可能“使坏”！故意安排另一个人来共同管理一个部门！

利用手中的权力，压制那些“不是自己一手扶植起来的人”，这种情况也很正常。

因此，作为一个职场人，你必须要理性的分析这种局面出现的原因！如果你不能搞明白到底是什么原因造成了今天这种不符合管理原则现象的出现，很容易让自己在日常的表现以及与上司沟通、私下闲聊时出现重大纰漏！

二、站在我们个人角度，无论我们心里是怎么想的，都要做到积极主动的和另一位负责人进行沟通、交流！

请注意：不要说“凭什么我必须主动”之类的话！内心你也不要存在这种想法！如果你希望自己在未来有更好的结果出现，那就请你采取主动！这个时候，非得讲“两个人是平级，凭什么我要主动”，那老天爷也没辙了！请记住老鬼的建议为好！

因为：无论什么原因导致的“双负责人”局面出现，现实已经形成了！这个时候，我们必须至少在“面儿”上做的让人挑不出毛病！如果连面儿上都做不好，别人议论你、说你消极的话，你连辩驳的机会都没有！

三、无论什么原因导致的这种局面，你都必须积极主动的与上司保持良好的沟通、互动、交流、汇报！

负面情绪、委屈的心理、满肚子没地方发的牢骚等等，对自己都没有任何的用处、好处，而且只会产生负面作用！因此，无论你内心是怎么想的！无论你是否受了委屈，都需要主动与领导保持良好的、积极的互动！

老鬼打工时是吃过亏的！当年因为老鬼和公司的一把手关系非常好，一把手直接伸手提拔了老鬼做“一方诸侯”，可当时老鬼忽略了与直属上司的关系，这给老鬼带来的伤害、影响非常大！

因此，无论什么原因导致的这种情况出现，请你一定要表现的好像没事儿人儿一样的与自己的直属上司进行交流、互动。而且表现的非常阳光！而且要让领导感觉到你对于领导的这种安排全盘接受，而且也非常愿意与另一个负责人共同做好本部门、团队的工作。

只要这样做，原来 与领导关系好的，会更好！原来与领导关系生熟、不好 的，还有可能得到很大的改观甚至是颠覆！

而且，因为你能够积极主动的与上司沟通、交流，还能有效避免另一个负责人背后冒领功劳或者诋毁你！

四、在下属中建立威信，让团队中实力较强、业绩较好的员工对你拥有良好印象非常重要！

如果你因为不满意这种安排而表现的非常懈怠，也懒得与团队、部门中的下属进行良性的互动、交流、沟通。你的下属也会看不上你的！

你在有影响力的员工心目中的地位高低、印象好坏，对你的影响是巨大的！对你在长期的管理龚州实施过程中以及遇到一些问题、矛盾时的解决、化解会起到非常重要的作用！

五、你已经是管理者了，让自己的理性战胜自己的感性，是面对任何危机、矛盾或者尴尬局面时，采取最有利行为决策的前提！

在成长的过程中，谁没有遭遇过委屈?谁没有承受过各种压力?谁没有遭遇过一些不公平的对待?

在职业发展过程中，谁能够以更长远发展的角度来思考、看待问题，谁能够站在更高的格局分析问题并且做出决策，谁才能面对暂时困境时做出更符合个人长远利益的行动！

以上供参考吧。

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越多分享，越多收获！

从古至今任何团体都不存在同时出现两个领导人的情况，即使存在也是一正一副。正所谓两虎相争必有一伤，你上司不会不懂这个道理。但是领导懂这个道理还是设了两个领导管理同一个部门，可以表明领导的三个意思：

①自身能力不足以担大任，在上司的心目中你已经不适合领导人这个职位了。

②你在某些事情的处理上方法不对，触碰了一些利益问题。所以明面上是派一个与你商量，实则是对你的敲打

③领导使用驭人术激发部门的价值转换。如果在未来的工作中不注意方式方法和能力的提升，那么自己可能随时被取代。

不管是什么原因，尽早打破双领导的尴尬局面，化解自己可能被代替的危局才是你应该做的事

1.提升自己的领导能力

能做到部门领导的位置，说明你的综合能力是有的。不足的地方可能只是某一方面，准确定位到自己的不足之处，及时弥补，不要让短板成为缺陷，阻碍了自己职场的前进之路

2.及时主动向上级汇报工作

我之前跟过一个领导，他的手底下有三个项目组，常听他说的最多的一句话就是:“小刘又没有向我汇报工作，总等着我去问，我最近忙死了”。“小蒋近期又没有汇报项目进度，总等着我去打电话问”。

领导有时候真的很忙，他们既要忙着应付客户，又要把控项目进度，同时还要向他们的上级汇报工作。如果遇到手底下的人再不积极主动，无疑加重了领导的工作量，领导肯定不乐意。领导希望手底下的人能够扛起担子加油干，不仅能够积极主动工作，还能够按时汇报，甚至必要的时候提前汇报，不要被领导追着询问工作进度。这也是作为一个部门领导的基本工作

3.同事之间做好工作任务协调

做好自我提升和工作汇报，接下来就该协调配合同事的工作。领导既然派人来与你一同管理部门事务，那就好好配合工作，不要有多余的想法，遇到事情该沟通的沟通，该协商的协商，该决策的决策。做到务实求稳，稳中求进，进中求成三步走。

总体来说，无论上司的是出于什么样的初衷和目的，作为下属应该努力提升自己的岗位能力，提高自己的岗位价值，积极配合同事推进工作，及时主动向领导汇报工作进度。

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如果老板单单是给你安排一个副手的话，这倒没有什么可大惊小怪的，反而应该是老板看你的工作太忙，对你的体恤之举。

不过仔细分析题主的问题，老板是让题主和新安排的这个人共同管理这个部门，有什么事要和她商量着办。

这就很值得寻味了，老板的意思很明显——新来的这位权力还在题主之上，部门的事必须经过她同意！

由此看来，题主在这个单位的前途堪忧啊！

老板之所以没有直接让新来者执掌部门，原因无非以下几点。

其一，新来者业务不熟练。让题主有事和她商量，其实就是她熟悉业务、偷学经验的过程，一旦一切都已掌握，也就是题主交出权力的时刻。

其二，老板对题主的工作不满意，欲让新人取而代之，却又觉得题主没有功劳还有苦劳，不愿做得太伤感情，于是想让题主知难而退，自动让位。

其三，有人在老板面前说了题主的坏话，老板派来了一个监军老暗中查证了。

其四，新来者是老板的亲戚，由她替代题主老板会更放心。

不论以上哪种情形，题主应该做的就是更加努力的工作，让老板明白你的重要性！祝题主工作愉快！

谢相邀。

共同管理一个部门。我认为可归结为以下原因。

一、管理需要。一个部门的管理，不一定是只有一个管理人。一人管理的好处多，但弊病也不少，最明显的就是容易形成“一言堂”，凡事只有一人说了算。万一管理人稍不经意，就会带着手下整体偏离总核心团队的工作意图，甚至制约总团队的发展方向。多一人管理，一方面可相互督促彼此，另一方面也可相互制约。这种方式非常常见。比如说（司令+政委）、（局长+书记）等。所以，无需介怀这种管理模式。

二是工作需要。说白了，就是利益驱使。这个部门由一人变二人负责，对于原负责人的切身利益是个再分配。第二负责人在“驾临”后，除了工作责任的分担外，主要还是利益的分担和对“手下”的分化。为什么要增加管理人员，我认为要么培养接班人（传帮带），要么就是原管理人员“尾大不掉”，需被过渡一下并被取代。如果是前者，原负责人会有转岗并高升的可能，也许只是单纯传帮带，第二负责人学会管理后再转入其他部门独自任负责人。如果是后者，原负责人需检讨一下自己，是否做出有违团队意志或多次违反上级领导意图的事（件），须知：团队意志大多诞生于总部多名责任人（领导），违反任何领导意图，都不会有好结果。不要认为你是为这个集体好，因为你代表不了集体。

三是大形势需要。这个涉及政治，无需解释。只要国家大政方针或某法条有新规定了，就必须执行。估计这种情况只是做为一、二的官方借口出现，单独真正成为“增加负责人”的原由并不常见。

四是，一句话，看问题不能纠结于眼前，更主要的是“屁股决定脑袋”，看“谁受益”。